Digitalisering in de sector
We kunnen vaststellen dat STEM aanwezig is binnen de sector van het vrije beroep. De vraag is hoe we STEM kunnen definiëren in het kader van de arbeidsrealiteit van de sector van het vrije beroep? Door de technologische ontwikkelingen die op volle toeren draaien en de Digital Native -generatie die voor de deur staat om de arbeidsmarkt te veroveren is het de taak van iedere werkgever om mee op de kar van de digitalisatie te springen.
Kom meer te weten over de digitalisering in de sector van het vrije beroep en bekijk onderstaande minidocu’s.
- Anne Van Den Berghe, Claire Van De Winkel, Elke Close & Heleen Goubert (Studie Schepkens & Van Den Berghe) aan het woord over hoe digitalisering een invloed zal hebben op onder andere het takenpakket van de gerechtsdeurwaarders in de toekomst.
-
Valerie Ghysen, Karen Kelchtermans en Michiel Beutels (advocatenkantoor Gevaco Beringen) aan het woord over hoe de technologische evolutie een invloed zal hebben op de toekomst van het beroep.
In de mini-documentaires komen de advocaten van Gevaco aan het woord over het verschil tussen een kantoor vandaag de dag en dat van morgen.
- Jozef Hessel (Architectenbureau A1 Planning) vertelt over hoe digitalisering de rol van architect, zoals die is de dag van vandaag, zal veranderen.
- Stefan De Keersmaeker (zaakvoerder DAP Equinox) vertelt over hoe digitalisering de rol van dierenarts, zoals die de dag van vandaag, zal veranderen.
-
Davy Haesen (SBB Accountants Adviseurs) geeft zijn visie over hoe digitalisering een invloed zal hebben op onder andere het takenpakket van de accountant in de toekomst.
-
We spraken met Giuliano Lodts & Carl Verheyen (landmeetkunde Globezenit) over de skills die nodig zijn om te functioneren in tijden van digitalisering, hoe deze digitalisering de relatie met de klant beïnvloedt en wat de uitdagingen van vandaag en morgen zijn.
Personeelsbeleid in de sector
Benieuwd naar hoe ondernemingen binnen de sector aan de slag gaan met hun personeelsbeleid? Lees er alles over in de onderstaande interviews.
De war for talent maakt het niet makkelijker om nieuw talent te vinden en/of te houden. Dus, niet enkel nieuw talent aantrekken is belangrijk, ook de eigen medewerkers tevreden houden is cruciaal. De werkgever moet het talent dat zich reeds in zijn of haar team bevindt stimuleren zich verder te ontwikkelen.
Bio
KPMG stelt 1 350 mensen tewerk in België en is actief in Audit, Belasting- en Juridisch Advies en een brede waaier van diensten inzake Management, Risk, Deal en IT Advies.
Visie
KPMG België maakt deel uit van het wereldwijde KPMG-netwerk, met ondernemingen verspreid over 155 landen, en met meer dan 200.000 medewerkers. KPMG medewerkers beschikken over een diepgaande sectorkennis waardoor een waaier aan multidisciplinaire diensten kan geleverd worden. Dank zij deze multidisciplinaire aanpak kan KPMG bovendien optimaal inspelen op de behoeften van cliënten door de juiste teams op het juiste moment samen te brengen.
Hoe?
Eens aangeworven verloopt de ‘onboarding’ van een nieuwe werknemer bij KPMG volgens de systematiek van de zogenaamde Four C’s: Compliance, Clarity, Culture and Connection.
Wanneer een nieuwe werknemer wordt aangeworven komt deze terecht in dit alomvattend onthaalproces (‘onboarding’). Compliance informeert de nieuwkomer verder over het bedrijf, met allerhande praktische informatie. In dit kader voorziet KPMG dat iedere starter op voorhand een applicatie kan downloaden, een ‘Welkom’-App die de nieuwkomer begeleidt tot aan zijn eerste dag en die hem warm houdt voor de job en het bedrijf waar hij in terecht zal komen.
Onder Clarity wordt verstaan dat de nieuwe werknemer duidelijke instructies krijgt over de nieuwe job en er wordt een beeld gevormd over wat van hem verwacht wordt. De algemene onboarding-dag van KPMG is een eerste introductie voor nieuwkomers binnen het bedrijf en hun nieuwe job.
De waarden – Culture – en de sociale omgang met collega’s – Connection – worden bij KPMG belichaamd door een Buddy, een meter of peter, die de nieuwe werknemer bijstaat in het contact met anderen. De Buddy wijst zijn nieuwe collega op zowel de informele als de formele waarden en normen van het bedrijf.
Tijdens de eerste maanden doorloopt de nieuwe werknemer een proces waarbij continu gevraagd wordt zichzelf in vraag te stellen en zich telkens verder te ontwikkelen en uit te dagen. Dit wordt na onboarding verder gezet via de ontwikkelingstools die KPMG uitgewerkt heeft. Het is de Performance manager die de nieuwkomer begeleidt en diens persoonlijke ontwikkeling op de werkvloer onder de loep neemt.
Het HR team voorziet op haar beurt regelmatig opvolgingsgesprekken om op de hoogte te blijven over hoe het de starter allemaal vergaat op de werkvloer – in overleg met buddy en Performance manager.
Conclusie
Een internationaal bedrijf als KPMG kan en moet jaarlijks veel nieuwe werknemers aanwerven; inzake onthaalbeleid willen ze hierin dan ook een voortrekkersrol spelen. Er wordt veel aandacht besteed aan de onboarding van nieuwe werknemers, vaak komen deze net van de schoolbanken en werden ze tijdens het schooljaar gerekruteerd (aanwerving in januari/februari en starten in september). Ze moeten warm gehouden worden voor hun eerste job zodat de aandacht voor het bedrijf niet verloren gaat. Dit is voor KPMG een eerste belangrijke stap in haar retentiebeleid.
Wetenschap en techniek, technologische revoluties worden overal hoog op de agenda gezet, zo ook in jullie beroep?
“De medische wereld is continu in evolutie en dat geldt ook voor diergeneeskunde van paarden: dit noodzaakt steeds verder doorgedreven specialisatie o.a. door middel van (middels) constante (continue) professionele ontwikkeling ( bijscholingen, vakliteratuur, webinars,…). We trachten proactief te zijn op het vlak van het organiseren van bijscholingen , het exploreren van nieuwe technieken en technologieën én de ontwikkeling hiervan in onze sector. We kunnen hiervoor rekenen op de samenwerking met de KUL Technologiecampus Geel.”
Hoe gaan jullie om met de aankomende digitalisering en automatisering? Zowel in jullie beroep als daarbuiten.
Merken jullie een veranderende aanpak bij aanwerving van nieuwe mensen bijvoorbeeld? Is dit veeleer digitaal of gebeurt dit nog vaak door het kennisnetwerk?
“We gaan mee in het verhaal van digitalisering en automatisering : voor werving wordt vaak gebruik gemaakt van sociale media (bijvoorbeeld Facebook) maar ook voor bijvoorbeeld digitale marketing...”
Moeten er veel structurele aanpassingen gedaan worden om mee te kunnen met de digitale omschakeling?
“Kort na aanvang van de digitale revolutie zijn we resoluut die weg ingeslagen. Dit maakt dat er geen grote obstakels genomen moeten worden.”
Moet het bestaand personeel bijgeschoold worden?
“ Levenslang leren is ook in onze sector helemaal van toepassing, dus ook wat betreft de digitale (r)evolutie.”
Hebben de leerlingen die net afstuderen als dierenarts of dierenartsassistent nog voldoende voorbereiding in hun opleiding? Of zijn er nog extra competenties nodig?
“In de opleiding wordt er vaak weinig nadruk gelegd op digitale systemen voor boekhouding, stock- en patiëntenbeheer. De meeste systemen zijn ondertussen wel ‘volwassen’ geworden met intuïtieve interface. Bovendien zijn studenten vaak vertrouwd met tal van digitale applicaties waardoor dit meestal geen erge belemmering vormt.”
Jullie maken al gebruik van een website en zijn aanwezig op sociale media. Hoe ervaren jullie dit? Is dit een positieve evolutie of een noodzakelijk kwaad?
“Likes, Comments en volgers zijn essentieel, anno 2019 ook in de diergeneeskunde!
De meerderheid van onze klanten zijn zelf erg aanwezig op social media , zij verlangen van ons hetzelfde. Maar ook buitenstaanders kijken graag eens mee achter de schermen van een paardenkliniek. Het laat ons toe om aan een breed publiek ons dagelijks werk te laten zien.
Toch schuilt er ook gevaar in deze vrijheid van communicatie, ongenuanceerde meningen kunnen namelijk in mum van tijd viraal kunnen gaan.
Kortom, de toegenomen bekendheid en aangename reacties maken de extra inspanningen voor het onderhouden van een Facebook of instagrampagina absoluut de moeite waard!”
In uw beroep moet er ook rekening worden gehouden met verschillende wetgevingen, maakt de digitalisering het makkelijker om hier uw weg in te vinden?
“De wetgeving kan inderdaad erg complex zijn, de digitalisering kan eventueel helpen als de bevoegde agentschappen hun verantwoordelijkheid naar een begrijpelijke uitleg en interpretatie opnemen. Ik zeg niet dat dit niet gebeurt maar het kan nog veel beter. We zien in het buitenland dat de overheid zich als partner opstelt en minder als “sjampetter”. We zien dat we soms maanden moeten wachten op eenvoudige vragen aan de administratie(ve diensten). Dat is in tijden van email, die aan de snelheid van het licht functioneert, eigenlijk niet meer redelijk.”
Door krapte op de arbeidsmarkt en nadruk op praktijkervaring tijdens de opleiding wordt nagedacht over duaal leren op de werkvloer. Duaal wilt zeggen dat zowel op school als op de werkvloer wordt aangeleerd, dus niet zoals bij stages dat op de werkvloer wordt toegepast wat geleerd wordt. Hoe staan jullie daartegenover? Worden door mogelijkheden gezien?
“Onze missie is ook kennisdisseminatie :
“Onze missie is de grootste doorstuurkliniek voor paarden van de provincie Antwerpen te zijn. We richten ons op zowel nationaal als internationaal cliënteel. Dit doen we door te investeren in mensen, materiaal en kennis. Als kenniscentrum zijn we het aanspreekpunt voor potentiële cliënten, collega’s en partners uit de sector. Voor cliënten en collega’s profileren we uitdrukkelijk onze kennisdisseminatie (Equinox Academy). Dit doen we uiteraard door respect te hebben voor onze patiënten, cliënteel, samenwerkers en de omgeving.”
We staan erg open naar duaal leren , maar het is echter nu al zoeken naar een evenwicht tussen het vlot doen draaien van onze dagelijkse werking en stagairs meerwaarde geven voor hun stage. Onze branche kan erg explosief zijn naar caseload; daarmee bedoel ik dat we dagen en nachten hebben waarbij we de ene spoed na de andere hebben. Onze vaste dierenartsen en freelancers lopen dan weken van 60 of meer uren . Dan is er nog maar weinig tijd over om stagiairs hun theorie op te vijzelen. Hier zal toch rekening mee moeten gehouden worden, want het vaste team heeft tijdens zo’n werkweek vooral behoefte aan rust. Ik wil zeggen dat er mogelijkheden zijn tijdens rustige weken, maar er is weinig of geen ruimte tijden de drukke weken.
Hoe is het opleidingsbeleid binnen de organisatie? Worden er veel aan opleidingen gedaan? Welke voordelen ziet u erin?
“Iedereen probeert zoveel mogelijk opleidingen mee te pikken . Het is voor ons dé manier om bij te blijven en de standaard van kwaliteit van werken hoog te houden. Voor de medewerkers is het ook de manier om gemotiveerd te blijven . Het is steeds weer een eye opener hoe verfrissend/refreshing bijscholingen kunnen zijn. De autoriteit die de opleiding geeft is meestal goed geplaatst om nieuwe inzichten over te brengen en heeft meestal de skills om dat op een leuke interactieve manier te doen. Zelden beland je in een saaie lezing .”
Zijn er evoluties waar u in de toekomst nog rekening mee zal moeten houden denkt u?
“In onze sector , zoals de hele maatschappij, neemt technologie steeds meer ruimte in . Zo ook met administratie. Jonge krachten zullen meer en meer affiniteit moeten hebben met deze twee domeinen. Communicatie tussen collega's en met klanten is altijd al belangrijk geweest en we zien dat heel wat energie daar naartoe gaat (zeker als het fout zit). Soms is er bij erg jonge stagairs zelfs geen basisnotie van correct beleefd omgaan in een professionele omgeving.
Ik vind het dus erg belangrijk dat jonge mensen hierin beter opgeleid worden: assertiviteit, geweldloos communiceren, commercieel , vriendelijk etc .”
Bio
29 mei 1953, Edmund Hillary en Tenzing Norgay behalen als eersten de top van Mount Everest . Ze gingen samen tot het uiterste waar niemand hen ooit is voorgegaan. Uit de gedachtegang van het succes van deze twee pioniers is Norgay Accountants ontstaan. Het accountantskantoor is in mei 2016 opgericht en wordt geleid door drie partners. De organisatie wil zich profileren als hét trendsettend accountantskantoor in het Pajottenland waarbij de klant centraal staat . Norgay Accountants wil fungeren als financiële mentor voor ondernemers of vrije beroepen . Hun doelstelling is om klanten te begeleiden in groei naar succes doorheen elke sleutelfase van modern ondernemerschap. Deze bedrijfsvisie vertaalt zich onder meer in hun bedrijfsslogan "supporting your succes".
“Met de hulp van hedendaagse technologieën helpen en begeleiden wij u met het opvolgen van uw financiële strategie. Wij ondersteunen onze klanten zowel privé als zakelijk, zodat zij zich kunnen concentreren op hun kernactiviteiten.”
Waarden
Onze bedrijfswaarden verduidelijken ‘wie we zijn’ en ‘waar we voor staan’, kortom wat ons typeert en verbindt: Delighted Customers, Empowered Team, Going the Extra Mile, Future Proof, Trust-Worthy, Social Proof .
De medewerkers zijn altijd en overal ambassadeur van Norgay en verleggen graag hun hun grenzen vanuit een “can-do” mentaliteit . De klant voelt zich welkom, er is een specialist voor elke vraag en de klantentevredenheid wordt permanent gemeten en opgevolgd.
Medewerkers kunnen bij ons terecht met bijzondere talenten en trendsettende, toekomstgerichte maar ook sociaal-maatschappelijke initiatieven . Jaarlijks staan we samen aan de start van de inclusieve vijfkamp in Gooik . Het is ondertussen de vierde editie van dit teambuilding event waarbij mensen met en zonder beperking elkaar op een sportieve manier uitdagen binnen vijf atletiekdisciplines: 100m lopen, verspringen, kogelstoten, aflossing en een 800 meter run.
Het organigram van ons “ empowered team van bergbeklimmers ” is een vlakke structuur waarin we samenwerken als in een raderwerk: elk radertje is een cruciale schakel voor de soepele werking van onze organisatie waardoor we als “one team” een beter output realiseren en een elkaar versterkende dynamiek creëren. De Norgay processen met specifieke procedures en werkwijzen lopen als een rode draad doorheen het raderwerk en verhogen onze efficiëntie en productiviteit.
Hoe? – Fun, Feel good and Fit
Een hoge “ 3F” factor (Fun-Fit-Feel good) beschermt onze medewerkers in alle weersomstandigheden.
Fun is de katalysator van onze Norgay dynamiek. Bij Norgay heerst een professionele maar ook een ongedwongen en vriendschappelijke sfeer. Er wordt hard en efficiënt gewerkt maar we maken ook geregeld tijd voor sport, ontspanning en plezier . Norgay Accountants vindt het belangrijk dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Dit is niet enkel positief voor de medewerkers zelf, maar ze stralen dit ook uit naar de klanten. Om dit te verwezenlijken gaan ze “the extra mile” door niet enkel leuke en uitdagende teamactiviteiten te organiseren maar ook aan de medewerkers zelf de vrijheid te geven om ideeën uit te werken. Om te peilen naar de interne personeelstevredenheid, wordt er jaarlijks een personeelstevredenheidsenquête afgenomen in samenwerking met de externe dienst voor preventie.
Onthaalbeleid
Het onthaalbeleid bij Norgay is in volle ontwikkeling. Wanneer een nieuwe medewerker in dienst treedt doorloopt hij/zij een proces dat start voor de in dienst treding en eindigt na 1 jaar dienst .
Om dit proces te ondersteunen wordt er gebruik gemaakt van een aantal tools die worden uitgewerkt met input van de medewerkers: een onthaalchecklist , onthaalbrochure , evolutiegesprekken enz.
Aan de hand van de onthaalbrochure bespreekt men onder meer de bedrijfswaarden, de ethische gedragscode, de manier waarop er naar klanten gecommuniceerd wordt en hoe wij wensen dat de klanten onze dienstverlening ervaren. Verder komen er enkele praktische zaken aan bod: het functiespecifieke opleidingsprogramma, de frequentie van feedbackgesprekken, vakantieregeling, werkuren, enzovoort.
De waarden en normen van het bedrijf zijn zeer uitgebreid beschreven. Er zijn duidelijke procedures en werkvoorschriften, voor iedereen toegankelijk. De medewerkers zien dit als een houvast, zo zijn de verwachtingen voor iedereen duidelijk en zijn er de nodige tools voorhanden om het beste uit een werkdag te halen.
Een systeem van peter- en meterschap zorgt voor een vlotte integratie van de nieuwe medewerkers: een collega - berggids maakt de nieuwe medewerker wegwijs in het reilen en zeilen bij Norgay. Daarnaast zijn er interne opleidingen voorzien om helemaal mee te zijn met de werkwijze in de praktijk.
Norgay zet in op een grote betrokkenheid van de medewerkers. Aan de hand van formele feedbackmomenten houden we vinger aan de pols van de evolutie van de nieuwe medewerker en luisteren we naar hun suggesties om het onthaalproces nog te verbeteren.
Verder wordt er ook sterk ingezet op marketing en employer branding : Facebook, Linkedin, een dynamische website, look en feel van de kantoren en de nodige Norgay gadgets.
Conclusie
Norgay heeft zeer gericht gewerkt aan een onderbouwd onthaalbeleid. Opvolging en feedback na het onthaal zijn even belangrijk als het onthaal zelf. Dit beleid kan in de toekomst nog uitgebreid en verfijnd worden in functie van de noden van de medewerkers en de evolutie van de organisatie.
Bio
Van Havermaet is een advieskantoor opgestart in 1962. Wat begon met een kleine onderneming met enkele accountants is uitgegroeid tot een hoogstaand kantoor met meer dan 190 medewerkers verdeeld over vijf vestigingen.
Ze streven ernaar om de rechterhand te zijn van ondernemers, vrije beroepers en vermogende particulieren. U kunt er terecht voor advies op fiscaal, financieel sociaal en juridisch vlak. De rode draad bij Van Havermaet is kwalitatief advies leveren met een persoonlijke toets.
Maetwerk
Maetwerk is een belangrijk aspect binnen Van Havermaet. Het belichaamt de cultuur en de visie op HR binnen het kantoor . Waar consultancy normaal vrij ‘hard’ is, bestaat er binnen Van Havermaet een echte familiale sfeer waar samenwerking voorop staat. In het kantoor hangt een gezellige en informele sfeer. Iedereen kent iedereen. Verwacht hier geen dassen en strakke maatpakken. Maetwerk is ook een kwestie van bij elkaar te passen . Je mag inhoudelijk nog zo sterk zijn, je moet ook over de juiste ingesteldheid beschikken en in de groep passen. Bovendien is er ruimte voor elk individu met zijn of haar loopbaanperspectief, op voorwaarde dat iedereen over een groeimindset beschikt. Het betekent dat er ruimte is voor eigen invullingen en dat je bij het kantoor moet passen. Het is tevens ook de jobsite van het kantoor. Aan de hand van videoboodschappen door medewerkers, oftewel ‘maeten’ , proberen ze de beste talenten aan te trekken en te bewaren.
Onboarding
Een onboardingtraject bij Van Havermaet duurt ongeveer een jaar . Na dat jaar hoopt men dat de nieuwe ‘maet’ succesvol geïntegreerd is.
De eerste werkdag staat volledig in het teken van informeren en verwelkomen. De nieuwe medewerker wordt tijdens een introductiemoment geïnformeerd over zijn contract, de verzekeringen, de dresscode, … Er wordt tijd vrij gemaakt om het team en de leidinggevende te leren kennen.
Nieuwe medewerkers krijgen ook een peter of meter toegewezen die hen een jaar lang begeleidt in kader van socialisatie. Daarnaast wordt er ook een maandelijkse peter-/meterlunch georganiseerd voor alle nieuwkomers en hun peter of meter.
Het inwerken van nieuwe medewerkers gebeurt voornamelijk ‘on-the-job’, aangevuld met basisopleidingen .
Elke nieuwe medewerker krijgt tijdens zijn eerste jaar ook de mogelijkheid om gedurende een halve dag deel te nemen aan een algemene introductie over het kantoor . Daar wordt de historiek, cultuur en strategie van het kantoor duidelijk.
Na afloop van het jaar volgt er een meeting met alle nieuwe ‘maeten’ van het afgelopen jaar. Dit gebeurt onder leiding van HR. Ze starten met een cross-selling activiteit. Iedereen krijgt de kans om zijn eigen functie en divisie voor te stellen aan de andere nieuwkomers.
Nieuwe medewerkers worden na zes maanden ook geëvalueerd . Er zal een eindbalans worden gemaakt van het functioneren van de medewerker alsook de behaalde resultaten tijdens de voorbije zes maanden.
Onboarding 2.0
Hoewel het onthaal behoorlijk goed zit wil Van Havermaet het toch naar een hoger niveau tillen. Ze werken momenteel hard aan een nieuw beleid dat zich volledig focust op vier bouwstenen : Connection, Culture, Compliance en Clarification . Het nieuw onboardingbeleid zal er voor zorgen dat nieuwe medewerkers sneller en beter alle noodzakelijke praktische en administratieve handelingen achter de rug hebben ( Compliance ), zich verbonden voelen met het kantoor ( Connection ), geïntegreerd zijn ( Culture ) en ingewerkt in de job en het team ( Clarification ) waardoor ze betere prestaties en hogere retentiepercentages kunnen realiseren. Het proces zal ook veel vroeger starten, al bij de wervingsprocedure. Vandaag ligt de klemtoon nog te veel op de eerste weken van de tewerkstelling.
Dit trachten ze te bereiken door bepaalde acties in het huidige onthaalbeleid onder te loep te nemen en ze indien nodig aan te passen. Daarnaast zal Van Havermaet ook werken aan een digitale onboarding. Onlangs lanceerde het kantoor hun eigen communicatieplatform ‘ Mensenkenners’ . Naast community building staat de app ook toe om het onthaal te digitaliseren. Alle content kan op een visuele en aantrekkelijke wijze getoond worden aan de hand van videoboodschappen, afbeeldingen en gamification.
Conclusie
Van Havermaet heeft als kantoor de afgelopen jaren een facelift ondergaan en hun onthaalbeleid getuigt van deze modernisering. Als groot advieskantoor zetten ze sterk in op het juist verwelkomen van nieuwkomers. Elke medewerker vereenzelvigen ze met de nieuwe bedrijfsentiteit, want samen vormen zij Van Havermaet.
Bio
Stibbe is een vooraanstaand internationaal georiënteerd zakenadvocatenkantoor in de Benelux. Het kantoor in Brussel is een van de grootste kantoren op de Belgische markt met meer dan 140 advocaten, inclusief 30 partners, en ongeveer 70 personeelsleden. Daarnaast telt Stibbe meer dan 200 advocaten in Amsterdam, ongeveer 40 advocaten in Luxemburg, en heeft het een bijkantoor in Londen. Het kantoor behandelt de transacties, geschillen en projecten van cliënten uit een breed spectrum van sectoren. Stibbe’s cliënteel omvat zowel multinationals als lokaal verankerde bedrijven, financiële instellingen, overheden en andere openbare instanties. Tot slot kunnen Stibbe’s advocaten rekenen op de ondersteuning van verschillende hooggekwalificeerde support teams, zijnde Business Development, Marketing & Communications, Client Administrators, Facilities, Finance & Accounting, Human Resources, ICT, Knowledge Management, Risk Management, Professional Support Lawyers en het grote aantal juridische assistenten.
HR Visie
Menselijk kapitaal is de essentie van een advocatenkantoor
. Het aantrekken, behouden en promoveren van getalenteerde advocaten en personeelsleden is en blijft een topprioriteit voor een kantoor als Stibbe dat op alle niveaus excellentie nastreeft in een context toenemende complexiteit in adviesverlening en cliëntenondersteuning. Hierbij wordt blijvend aandacht besteed aan het
verbeteren van de werk-privébalans
, de mogelijkheid tot
flexibel werken
,
creativiteit
,
persoonlijke ontwikkeling en een aangename werksfeer
voor iedereen in een diverse en inclusieve cultuur. Voeg daar nog de uitdagingen van
digitale agenda’s en artificiële intelligentie
aan toe en je krijgt een zeer boeiende en uitdagende mix.
Hoe?
Stibbe’s
onthaalbeleid
is erop gefocust om elke nieuwe Stibbee oprecht welkom te heten in het kantoor. Uiteraard krijgt elke nieuwe medewerker in eerste instantie de nodige informatie over het kantoor zelf en de nodige vormingen over de gebruikte ICT- en andere systemen.
Na het onthaal stapt elke medewerker in de “ Stibbe Academy ”. Dit opleidingsprogramma steunt op 4 pijlers : juridische opleidingen, soft skills opleidingen, taal-opleidingen en ICT-opleidingen. Vier generaties op de werkvloer zorgt voor een positieve dynamiek binnen het kantoor, maar maakt ook dat iedereen verschillende noden heeft. Blijvend leren en coachen staan hoog op de agenda. Met het oog op employability wordt voor iedereen een gepast ontwikkelingstraject opgesteld, zodat ieder individu aan zijn eigen doelen kan werken.
Daarnaast is iedere Stibbee vrij om deel te nemen aan het Stibbe Heroes (Health, Energy, Resilience, Optimism, Endurance, Social) programma. Werken in de advocatuur kan als uitdagend en /of stresserend worden ervaren. Dit programma richt zich dan ook specifiek op welzijn naast en op het werk met als uitgangspunt “een gezonde geest in een gezond lichaam”. Elke Stibbee kan kiezen uit een ruim aanbod aan welzijnsinitiatieven waaronder mindfulness trainingen, diverse sportactiviteiten, gezondheidsinitiatieven, teambuildingactiviteiten, etc. Daarnaast wordt er ook bijzondere aandacht besteed aan de inrichting van de werkomgeving met oog voor ergonomie en gezonde voeding.
Tot slot besteedt Stibbe aandacht aan diversiteit op het werk . Het kantoor is van mening dat een diverse groep van medewerkers niet alleen onze diverse samenleving reflecteert, maar ook de basis is van efficiënte teams. Stibbe streeft dan ook naar een diverse, inclusieve en ondersteunende cultuur door deze onderwerpen centraal te stellen bij onder meer de rekrutering en het uittekenen van beleidslijnen en processen, door deel uit te maken van netwerken die diversiteit promoten (zoals Women in Law and Leadership (WILL)) en door eigen initiatieven te lanceren zoals Ladies@Stibbe . Dit programma werd opgezet om de doorstroming, kansen en opportuniteiten voor vrouwen bij Stibbe te bevorderen.
Conclusie
Naast de vele opleidingsmogelijkheden die Stibbe biedt, laat het kantoor ook iedere medewerker in zijn/haar functie groeien op zijn/haar eigen tempo. Door een gepaste ondersteuning en begeleiding te bieden, krijgt iedereen bij Stibbe de kans om het beste uit zichzelf te halen. De georganiseerde evaluatiecyclus biedt op zijn beurt een forum om eventuele problemen snel aan te pakken en de verwachtingen tussen partijen opnieuw op punt te stellen. Er worden dus concrete stappen ondernomen om niet enkel de samenwerking te bevorderen, maar ook het individuele welzijn van iedere Stibbee te verbeteren.
Bio
Deloitte is met meer dan 3.800 medewerkers en 12 kantoren in België de grootste organisatie op het gebied van audit, accounting, juridisch en belastingadvies, consulting en financial advisory services.
Onze dienstverlening richt zich zowel naar de grootste nationale en internationale ondernemingen als naar kmo’s, de publieke sector en non-profit organisaties. Deloitte België is een onafhankelijke en zelfstandige organisatie en een member firm van Deloitte Touche Tohmatsu Limited.
Deloitte Belgium richt zich op de hoogste kwaliteit bij het leveren van professionele dienstverlening en advies. De dienstverlening is gebaseerd op een wereldwijde strategie voor meer dan 150 landen. Daartoe is de expertise beschikbaar van meer dan 263.900 professionals in alle werelddelen.
Visie
“Als organisatie en werkgever vinden we het bij Deloitte onze verantwoordelijkheid om gelijke kansen hoog op de agenda te plaatsen. Gender is daarbij onze prioriteit, met als doel om het aantal vrouwelijke partners te verdrievoudigen tegen 2030”- Piet Vandendriessche, CEO Deloitte Belgium
“Zorgen voor gelijkheid is onze verantwoordelijkheid als organisatie. Gelijke kansen voor iedereen is “the right thing to do”. Bovendien gelooft Deloitte in de kracht van de diversiteit: diverse teams komen tot een betere besluitvorming, en de prestaties van een team zijn het resultaat van zowel hun gezamenlijke competenties als van hun diversiteit. Maar bovenal geloven wij dat een goede werkomgeving er een is die de verschillen tussen medewerkers omarmt.”
Hoe?
Deloitte Belgium gelooft in de kracht van culturele diversiteit en in de kracht van gender diversiteit , en ziet een enorme opportuniteit om stappen te zetten naar een gender evenwichtig leiderschap. Een concreet actieplan en duidelijke streefcijfers moeten de verandering op gang brengen. Deloitte gaat voor 20% vrouwelijke partners in 2024 en 30% vrouwelijke partners in 2030 .
De algemene genderbalans in de organisatie zit in de goede richting: 44% van de medewerkers is vrouw. Maar op weg naar de top zijn er blijkbaar barrières zijn die ervoor zorgen dat minder vrouwen doorstromen naar hogere functies. Immers, slechts 12 % van de partners is vrouw. De prioriteit van Deloitte blijft uiteraard de juiste persoon met de juiste talenten op de juiste plaats, maar de actieplannen zijn erop gericht net die barrières te gaan zoeken, er bewustzijn rond te creëren en een gedragsverandering doorheen de organisatie teweeg te brengen.
Emma Codd, managing partner for Talent (Deloitte UK): “ Gender diversity at leadership levels remains a challenge for many businesses but there is an ever-increasing understanding of the issues that hold women back in the workplace and the ways in which we can best tackle these. We have implemented a series of actions to increase the number of women we recruit, to ensure that development opportunities are clearly available and to provide a working environment that enables women to balance a successful career with family life.”
Er zijn enkele knelpunten die moeten worden aangepakt om de gender ongelijkheid te verbeteren. Volgens een intern onderzoek, ligt het engagement bij Deloitte hoog, maar men zoekt nog naar modaliteiten om de flexibiliteit te verhogen. Daarnaast is er veel vraag naar technologieprofielen (STEM), maar zijn er intern en extern minder vrouwen met dit soort profielen die de organisatie kan rekruteren.
Caroline Veris, partner Deloitte Belgium: “ Maar het is niet dat er geen vrouwen zijn. We zien het dus als onze uitdaging om met onze organisatie, die aantrekkelijk is om voor te werken, specifiek uit te blinken in het aantrekken van deze profielen in al hun diversiteit – inclusief meer vrouwen.”
Ook in beslissingsorganen streeft de organisatie naar een faire vertegenwoordiging van vrouwen.
Caroline Veris: “ Zo zullen beslissingsprocessen verbeteren, kunnen we het beste talent aantrekken, de voldoening van onze mensen verhogen en onze organisatie nog meer klantgericht maken."
Deloitte heeft een uitgebreide interne werking opgezet rond diversiteit. Zij werken met 6 actiedomeinen als leidraad: rekrutering, performantie management, governance, flexibel werken, engagement, cultuur en communicatie. Per blok zijn er acties opgezet, vaak gaat het om concrete acties die een groot verschil maken.
Domein 1 – Rekrutering
Tijdens de aanwervings- en sollicitatieprocedure wordt er gebruik gemaakt van een “ gender decoder ”. Dit houdt in dat de typisch mannelijke of typisch vrouwelijke competenties uit een vacature worden gehaald en voorstellen worden gedaan om deze genderneutraal te formuleren. Hier hangt mee samen dat er ook op wordt gelet om gender neutrale taal te gebruiken. Een typisch mannelijk woord is “avontuurlijk”, een vrouwelijk woord: “empathisch zijn”. Of in plaats van “hem” of “haar”, spreek men dan van “de sollicitant”.
Daarbij let men er op dat de sollicitatiegesprekken door zowel vrouwen als mannen worden afgenomen. Tijdens interviews en recruteringsdagen zet Deloitte ook vrouwelijke ambassadeurs in. Op die manier getuigen medewerkers over de dagelijkse realiteit bij Deloitte.
Bij rekruteringsfilmpjes wordt er ook bewust omgegaan met typische rolmodellen of stereotypen, en probeert men deze te vermijden en te ontkrachten.
Bij indiensttreding krijgt elke nieuwe medewerker een mentor aangewezen, dit is een soort van peter – meterschap. Deze persoon maakt de nieuwe medewerker wegwijs in de onderneming en in zijn functie en volgt deze ook op.
Deloitte doet daarnaast inspanningen om het thema diversiteit op de agenda te krijgen bij externe organisaties, partners en cliënten. Zij verzamelt getuigenissen van mensen die bij Deloitte tewerkgesteld zijn en al geconfronteerd zijn geweest met discriminatie op het werk. Men wil zo sensibiliseren en het personeel aansporen om zich bewust te worden van vaak automatische, vooringenomen overtuigingen.
Domein 2 - Performance management drukt men vaak uit in KPI’s . Men probeert deze, in overleg met het individu, aan te passen per topic en flexibel te zijn, rekening houdend met eventuele privé situaties. Bijvoorbeeld: als iemand voor een langere periode afwezig is geweest, , worden de KPI’s besproken en haalbaar geformuleerd voor de betrokken werknemer.
Daarnaast implementeert Deloitte een nieuw evaluatieproces , dat de focus legt op continue feedback om het beste in mensen naar boven te halen, hen te engageren en te stimuleren hun carrière in eigen handen te nemen. Concreet hoopt het in kwaliteitsgesprekken met vrouwen te kunnen hebben over eventuele barrières die vrouwen zouden ervaren in het kader van doorstroming. Via het nieuwe evaluatieproces eventuele twijfel die er bij vrouwen zou kunnen bestaan te kunnen wegnemen. Vrouwen blijken immers vaker terughoudend om promotie te vragen.
Domein 3 - Deloitte zet in op een evenwichtige vertegenwoordiging van vrouwen in beslissingsorganen.
Domein 4 -Deloitte wil volop inzetten op flexibiliteit . Zo is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om extra vakantiedagen op te nemen, om het evenwicht tussen professioneel en privéleven te stimuleren
Er zijn richtlijnen opgesteld om de flexibiliteit systematisch te verhogen . Deze richtlijnen moeten per team praktisch uitgewerkt worden. Het doel is om meer en meer werknemers flexibel te laten werken, in uren en plaats. t Zo gaat men binnen het team en in overleg met de klant op zoek naar een evenwicht dat tegemoet komt aan de noden van alle partijen, waarbij uiteraard de klant blijft centraal staan. .
Domein 5 – Engagement
Wat is er nodig om jonge vrouwen bij Deloitte te houden op lange termijn? Eén van de grote projecten is een sponsoringsprogramma met focus op verschillende leeftijdsgroepen, om de mogelijkheden van elke levensfase, maar ook werkfase, in de verf te zetten. Bovendien zullen workshops over leaderschapscompententies worden georganiseerd.
Domein 6 Cultuur en communicatie
Deloitte wil intern en extern deze boodschap krachtig en duidelijk communiceren. Via verschillende metingen en onderzoeken wil de organisatie een continu intern bewustzijn creëren.
Bovendien staat een “respect en inclusie workshop” voor management in de startblokken, om hen te laten stilstaan bij verkeerde perceptie en vooringenomen, vaak onbewuste overtuigingen. Voor deze workshop verzamelde de organisatie getuigenissen van werknemers die geconfronteerd werden met negatieve vooroordelen, om zo toehoorders te sensibiliseren. Op die manier wordt er een proces van bewustzijn geïnitieerd en een gedragsverandering doorheen de organisatie teweeg gebracht.
Conclusie
Deloitte werkt dus zeer intensief aan diversiteit op het werk, niet enkel intern maar ook extern. Ze nemen concrete stappen om onbewuste, vooringenomen overtuigingen te voorkomen, maar ook om ervoor te zorgen dat gelijke kansen gegarandeerd kunnen worden, bij instap maar ook tijdens de uitvoering van zijn of haar functie. Daarom kan Deloitte dienen als belangrijke inspiratiebron om diversiteit en discriminatie op het werk bespreekbaar en werkbaar te maken.
In de toekomst geeft Deloitte aan op meerdere facetten van diversiteit te willen inzetten.
Liberform heeft met veel plezier Wouter De Maegt van het landmeetbureau Teccon geïnterviewd en zo een beter inzicht gekregen in het beroep van landmeter anno 2019.
Welke meerwaarde zien jullie in het ontwikkelen van een onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers?
We willen nieuwe medewerkers een duidelijk beeld geven van ons kantoor en onze structuur en wat er van hen verwacht wordt. Onze leidraad hiervoor is onze onthaalbrochure . Dit zorgt ook voor een groter welkomgevoel . Tijdens de eerste werkdag wordt alles mondeling toegelicht en ontvangt de medewerker de brochure. Dit document vormt een soort van handleiding, waar hij later naar kan teruggrijpen.
Zijn er specifieke acties gedurende de eerste werkweken van een nieuwe medewerker die het verschil maken?
Teccon werkt met projectverantwoordelijken . Zij zorgen voor de goede afhandeling van de dossiers en verzorgen de contacten en afspraken met de klant. Daarnaast staan zij ook in voor het inzetten van de nodige landmeters en/of tekenaars. De nieuwe medewerkers krijgen meteen feedback of de nodige bijsturing na hun eerste uitgevoerde werkzaamheden.
Na ongeveer 2 maand volgt er een ruimer eerste functioneringsgesprek door een directe leidinggevende (projectverantwoordelijke of afdelingshoofd)
Jullie gebruiken het systeem van “peter-en meterschap”, welke rol neemt deze persoon op?
Elke nieuwe werknemer krijgt zal een ervaren collega toegewezen die de rol van peter of meter opneemt. Hij of zij is het eerste aanspreekpunt van de nieuwe medewerker en maakt hem wegwijs in onze firma.
Meestal zorgt de peter of meter ook voor de eerste opleiding van de nieuwe medewerker (meetmethode, verwerken van meetgegevens, …)
Merken jullie een verandering op de arbeidsmarkt bij het zoeken naar landmeters of technisch tekenaars? Speelt de diversiteit op de arbeidsmarkt hier voor een stuk in mee?
Geschikte kandidaten vinden is niet altijd gemakkelijk. Landmeters vallen momenteel onder de knelpuntberoepen . Een landmeter kan ook in heel wat sectoren aan de slag (zowel in de privaatsector als bij de overheid). Via stages, gastcolleges, workshops en sociale media zorgen we ervoor dat studenten gemakkelijker de weg naar ons bedrijf vinden.
Door krapte op de arbeidsmarkt en nadruk op praktijkervaring tijdens de opleiding wordt nagedacht over duaal leren op de werkvloer. Duaal wilt zeggen dat zowel op school als op de werkvloer wordt aangeleerd, dus niet zoals bij stages dat op de werkvloer wordt toegepast wat geleerd wordt. Hoe staan jullie daartegenover? Worden door mogelijkheden gezien?
Voor een groot deel is dat nu al aanwezig. Landmeters hebben een ervaringsberoep bij uitstek . Vrijwel elk dossier heeft een andere aanpak nodig. Daarbovenop is zijn of haar inzetbaarheid heel ruim. Nieuwe medewerkers geven aan waar hun interesses liggen (schatten van onroerende goederen? Opmeten? Werfbegeleiding? Karteren? …) en krijgen de kans om zich daarin te verdiepen en verder te ontwikkelen. Doorgaans wijzigt die interesse na enkele maanden/jaren, waardoor bijscholing of bijkomende opleiding nodig blijft .
Uiteindelijk is het vooral motivatie en het analytisch, kritisch en probleemoplossend kunnen denken wat voor ons telt. We hebben het al meermaals meegemaakt dat pas afgestudeerde landmeters al na 1 à 2 jaar de landmeetkunde vaarwel zeggen, terwijl ze er toch 3 tot 4 jaar voor gestudeerd hebben. En dat ondanks een nauwgezette begeleiding en een gevarieerde jobinhoud. Ergens klopt dat niet.
Worden er opleidingen georganiseerd om de competenties van de werknemers up-to-date te houden?
Jazeker . Zowel intern als extern. De jongere generatie vindt dit trouwens een evident gegeven.
Er is heel wat expertise binnen onze firma. We leggen daarom de focus op kennis- en ervaringsuitwisseling op de werkvloer .
Voor nieuwe ontwikkelingen en om onze kennis verder uit te breiden wordt dit waar nodig aangevuld met externe opleidingen .
Hebben de leerlingen die net afstuderen als landmeter of technisch tekenaar nog voldoende voorbereiding in hun opleiding? Of zijn er nog extra competenties nodig?
Het rapporteren of schrijven van verslagen vereisen toch een zekere kennis van spelling en correct gebruik van grammaticaregels. We hebben niet het gevoel dat daar de laatste jaren veel beterschap in zit, integendeel.
Ook het correct communiceren met klanten en collega’s zou in veel opleidingen aan bod mogen komen.
Het analytisch, kritisch en probleemoplossend kunnen denken en het nauwgezet kunnen werken zijn basisvereisten voor een landmeter-expert.
Hoe gaan jullie om met de aankomende digitalisering en automatisering? Moeten er veel structurele aanpassingen gedaan worden om mee te kunnen met de digitale omschakeling?
Wij kiezen voor digitalisering en automatisering waar dit een meerwaarde biedt in onze kantoorprocessen. Naast de klassieke meettoestellen gebruiken we ook drones, 3D laserscanning, mobile mapping enz. Daarnaast ontwikkelden we recent een app voor uurregistratie voor de medewerkers.
Zien jullie veranderingen in de dienstverlening naar klanten toe door de digitalisatie van processen?
We hebben een online platform opgezet voor ons projectmanagement met mogelijkheid tot data uitwisseling zodat onze klanten, als zij dat wensen, zelf hun projecten kunnen opvolgen.
Jullie maken al gebruik van een website en zijn aanwezig op sociale media. Hoe ervaren jullie dit? Is dit een positieve evolutie of een noodzakelijk kwaad?
We hebben even moeten zoeken naar “ onze digitale stem ”. Maar we zien het nu als een middel om onze kennis te delen, te tonen waarvoor we staan en om ons netwerk verder uit te bouwen.
Via een databank op onze website leggen onze landmeters-experten vaktermen, nieuwe wetgeving en innovatieve technieken uit. Deze pagina’s worden zeer druk bezocht. We merken dat sollicitanten ons bedrijf steeds beter kennen als ze op gesprek komen. De volgende stap is om ook onze medewerkers hier meer in te betrekken zodat zij kunnen uitgroeien tot ambassadeurs van Teccon.
Zijn er evoluties waar u in de toekomst nog rekening mee zal moeten houden denkt u?
Wij houden onze ogen steeds open voor elke evolutie . Dankzij onze opgebouwde expertise, gebruik van gespecialiseerde en innovatieve technieken en onze deskundigheid kunnen we kwaliteit aanbieden. We willen dit ook zo houden.
Samen sterk! Een nieuwe samenwerking in de
accountancysector is een feit. Zes individuele accountantskantoren, allemaal
samen onder één merknaam. CIJFERBAZEN is geboren.
Cijferbazen klinkt
ook als "Zij verbazen". Dat is niet toevallig, en niet onbelangrijk.
Ook het logo weerspiegelt ‘thinking outside the box’. En ZEN. staat voor het
ontzorgen van de ondernemer, die ‘zen’ kan zijn over onze samenwerking, en zich
zo dus volledig kan focussen op het ondernemen zélf.
Waarom?
Om een antwoord te bieden op de
consolidatie in de sector van cijferberoepen, en op de uitdagingen van morgen.
Schaalvergroting realiseren is niet nieuw. Vooral de
digitalisering, waarbij de grote spelers dikwijls een financieel voordeel
hebben, speelt daarbij een cruciale factor. Middelgrote bedrijven zoeken dan
het antwoord in overnames of samenwerkingsakkoorden. De kosten en inspanningen
om kwaliteit te waarborgen nemen steeds meer toe, waardoor accountancykantoren
meer moeten investeren in kwaliteit en hoogwaardige data-oplossingen. “We
kijken steeds uit naar nieuwe software en technologische tools of een
uitbreiding van onze huidige pakketten, om efficiëntie te verkrijgen”, zegt
Filip Cardon, medeoprichter van Cijferbazen.
Bovendien kunnen ook zo de talentvolle medewerkers met carrièreplannen volwaardig aan de slag blijven, mét doorgroeimogelijkheden in een ruimer kader. Door een samenwerking op te zetten, kunnen eenvoudigere en repetitievere taken geautomatiseerd worden en kunnen medewerkers ingezet worden voor cijfer-analyses en advisering. Ook kennisdeling staat centraal in de samenwerking. Koen Depestel, medeoprichter van Cijferbazen, licht toe: “Door de voortdurend wijzigende wetgeving op te volgen en toe te passen, is kennisdeling en de organisatie van gezamenlijke opleidingen een belangrijk gegeven”. Groei is ook noodzakelijk om een aantrekkelijke werkgever te blijven in de huidige ‘war for talent’. Accountants staan namelijk sinds 2020 ook op het lijstje van knelpuntberoepen in België.
Het DNA van CIJFERBAZEN houden ze eenvoudig: samen sterk is het opzet, lokaal verankerd blijft de stijl. De eigenheid, individuele kantoornaam en medewerkers van de kantoren blijven dus behouden.
En wie zijn dan die zes kantoren?
- DNF Group (Antwerpen, Mechelen, Herentals)
- Sels & Verhoeven Accountancy (Lier)
- A-count (Kortrijk, Deinze en Gent)
- Cardon & Partners (Sint-Gillis-Waas)
- Accountax (Werchter)
- HB Accountants (Turnhout)
Samen worden ze één grote familie van 100 professionals.
Over Cijferbazen
Zoals te lezen in het persbericht van Cijferbazen
Hoe is de samenwerking tot stand gekomen?
Philippe (Cardon & Partners) en ikzelf (Koen Depestel - dnf group) kennen elkaar al een hele tijd en hebben in het verleden al een aantal keer gesproken over een mogelijke samenwerking tussen onze kantoren. De laatste jaren hebben we via een gemeenschappelijke softwarepartner goede contacten opgebouwd met diverse andere collega’s waarbij er heel wat raakvlakken bleken te zijn inzake visie op de toekomst van ons beroep, de digitalisering en het gebruik van tools, opleidingen enz. In het licht van de consolidatiegolf binnen onze sector hebben we dan begin 2021 met een aantal van de gelijkgestemde kantoren beslist om de koppen bij elkaar te steken om een gezamenlijk project uit te werken. En zo is Cijferbazen ontstaan, een samenwerking van 6 Accountancy kantoren.
Hoe sluiten de bedrijfswaarden aan en komen deze samen?
Elk van onze Cijferbazen zet sterk in op opleiding, begeleiding en welzijn van de medewerkers. Daarnaast is elk van ons een doorgedreven digitalisering en het juiste gebruik van tools essentieel om de dienstverlening naar onze klanten te optimaliseren en op te treden als een proactieve ondernemersbegeleider zonder daarbij het menselijke contact/aspect uit het oog te verliezen.
Hoe zorgen jullie
ervoor dat de samenwerking vlot verloopt, nu en in de toekomst?
Bij
de eerste verkennende gesprekken bleek al dat onze ideeën en waarden zeer
gelijklopend zijn. Ook nu blijkt dat er meestal weinig of geen diepgaande
discussies zijn. Uiteraard zijn er wel de nodige afspraken gemaakt bij de
opstart van de samenwerking. Verder is er zeer geregeld contact (directe
communicatie) via diverse kanalen en hebben we, naast een 2-jaarlijkse
strategische meeting, ook minstens maandelijks overleg.Samen één, hoe verloopt dit voor de medewerkers?
Aan het begin van de zomer hebben we ons kick-off event gedaan waarbij alle medewerkers kennis hebben kunnen maken in een informele omgeving. Daarnaast houden we maandelijks gezamenlijke kantoorvergaderingen/opleidingsmomenten. Momenteel wordt er ook sporadisch medewerkers uitgewisseld indien nodig en is er een fiscale cel die over de kantoren heen werkt. Op korte termijn is het ook de bedoeling om de backoffice en HR te harmoniseren en integreren.
Waarom is een goede 'employer brand' zo belangrijk volgens jullie?
Het behouden van goede medewerkers en het aantrekken van nieuwe collega’s is belangrijk om te groeien als bedrijf. Voor veel accountancy kantoren is het geen evidentie om goed personeel te vinden én te behouden, zeker in de huidige “war for talent”. Accountants staan namelijk sinds 2020 ook op het lijstje van knelpuntberoepen in België. Ook komen er steeds minder accountants terecht op de arbeidsmarkt. Door in te zetten op een goed employer brand proberen wij onze eigen werknemers in te zetten als ambassadeurs van onze onderneming, om ook zo nieuwe collega’s aan te trekken. Ook willen we via onze samenwerking van Cijferbazen meer inzetten op het doorgroeien van talent binnen onze ondernemingen, onze naamsbekendheid te vergroten op de arbeidsmarkt en scholen.
Welke rol speelt opleiding in het gehele verhaal? (Zowel voor vakspecifieke als niet vaktechnische opleidingen bijvoorbeeld coaching)
Opleiding is één van de verbindende factoren in de samenwerking. Een goede opleiding is voor alle Cijferbazen essentieel. Onder meer via werkgroepen, kennisdeling, gezamenlijke kantooropleidingen etc. wordt hier sterk op ingezet.
Hebben jullie tips
& tricks voor kantoren die dezelfde stap overwegen?
Zorg
dat er naast een professionele klik ook een persoonlijke klik is. Kijk niet
enkel naar de quick wins maar ook op middellange en lange termijn. Zorg dat er
voldoende en duidelijke raakvlakken zijn tussen de diverse kantoren.