Goede voorbeelden

Bonnes pratiques

Hieronder brengen we good practices in beeld vanuit de sector van de vrije beroepen. 

Nous présentons ci-dessous les bonnes pratiques du secteur des professions libérales. 

Digitalisering in de sector

We kunnen vaststellen dat STEM aanwezig is binnen de sector van het vrije beroep. De vraag is hoe we STEM kunnen definiëren in het kader van de arbeidsrealiteit van de sector van het vrije beroep? Door de technologische ontwikkelingen die op volle toeren draaien en de Digital Native -generatie die voor de deur staat om de arbeidsmarkt te veroveren is het de taak van iedere werkgever om mee op de kar van de digitalisatie te springen.  

Kom meer te weten over de digitalisering in de sector van het vrije beroep en bekijk onderstaande minidocu’s.  

  • Anne Van Den Berghe, Claire Van De Winkel, Elke Close & Heleen Goubert (Studie Schepkens & Van Den Berghe) aan het woord over hoe digitalisering een invloed zal hebben op onder andere het takenpakket van de gerechtsdeurwaarders in de toekomst.



  • Valerie Ghysen, Karen Kelchtermans en Michiel Beutels (advocatenkantoor Gevaco Beringen) aan het woord over hoe de technologische evolutie een invloed zal hebben op de toekomst van het beroep.
    In de mini-documentaires komen de advocaten van Gevaco aan het woord over het verschil tussen een kantoor vandaag de dag en dat van morgen.



  • Jozef Hessel (Architectenbureau A1 Planning) vertelt over hoe digitalisering de rol van architect, zoals die is de dag van vandaag, zal veranderen.



  • Stefan De Keersmaeker (zaakvoerder DAP Equinox) vertelt over hoe digitalisering de rol van dierenarts, zoals die de dag van vandaag, zal veranderen.

 


  • Davy Haesen (SBB Accountants Adviseurs) geeft zijn visie over hoe digitalisering een invloed zal hebben op onder andere het takenpakket van de accountant in de toekomst.



  • We spraken met Giuliano Lodts & Carl Verheyen (landmeetkunde Globezenit) over de skills die nodig zijn om te functioneren in tijden van digitalisering, hoe deze digitalisering de relatie met de klant beïnvloedt en wat de uitdagingen van vandaag en morgen zijn. 


 

Personeelsbeleid in de sector 

Benieuwd naar hoe ondernemingen binnen de sector aan de slag gaan met hun personeelsbeleid? Lees er alles over in de onderstaande interviews.  

De war for talent maakt het niet makkelijker om nieuw talent te vinden en/of te houden. Dus, niet enkel nieuw talent aantrekken is belangrijk, ook de eigen medewerkers tevreden houden is cruciaal. De werkgever moet het talent dat zich reeds in zijn of haar team bevindt stimuleren zich verder te ontwikkelen. 

Bio

KPMG stelt 1 350 mensen tewerk in België en is actief in Audit, Belasting- en Juridisch Advies en een brede waaier van diensten inzake Management, Risk, Deal en IT Advies. 

Visie 

KPMG België maakt deel uit van het wereldwijde KPMG-netwerk, met ondernemingen verspreid over 155 landen, en met meer dan 200.000 medewerkers. KPMG medewerkers beschikken over een diepgaande sectorkennis waardoor een waaier aan multidisciplinaire diensten kan geleverd worden. Dank zij deze multidisciplinaire aanpak kan KPMG bovendien optimaal inspelen op de behoeften van cliënten door de juiste teams op het juiste moment samen te brengen.

Hoe?

Eens aangeworven verloopt de ‘onboarding’ van een nieuwe werknemer bij KPMG volgens de systematiek van de zogenaamde Four C’s: Compliance, Clarity, Culture and Connection.

Wanneer een nieuwe werknemer wordt aangeworven komt deze terecht in dit alomvattend onthaalproces (‘onboarding’). Compliance informeert de nieuwkomer verder over het bedrijf, met allerhande praktische informatie. In dit kader voorziet KPMG dat iedere starter op voorhand een applicatie kan downloaden, een ‘Welkom’-App die de nieuwkomer begeleidt tot aan zijn eerste dag en die hem warm houdt voor de job en het bedrijf waar hij in terecht zal komen.

Onder Clarity wordt verstaan dat de nieuwe werknemer duidelijke instructies krijgt over de nieuwe job en er wordt een beeld gevormd over wat van hem verwacht wordt. De algemene onboarding­-dag van KPMG is een eerste introductie voor nieuwkomers binnen het bedrijf en hun nieuwe job.

De waarden – Culture – en de sociale omgang met collega’s – Connection – worden bij KPMG belichaamd door een Buddy, een meter of peter, die de nieuwe werknemer bijstaat in het contact met anderen. De Buddy wijst zijn nieuwe collega op zowel de informele als de formele waarden en normen van het bedrijf.

Tijdens de eerste maanden doorloopt de nieuwe werknemer een proces waarbij continu gevraagd wordt zichzelf in vraag te stellen en zich telkens verder te ontwikkelen en uit te dagen. Dit wordt na onboarding verder gezet via de ontwikkelingstools die KPMG uitgewerkt heeft. Het is de Performance manager die de nieuwkomer begeleidt en diens persoonlijke ontwikkeling op de werkvloer onder de loep neemt.

Het HR team voorziet op haar beurt regelmatig opvolgingsgesprekken om op de hoogte te blijven over hoe het de starter allemaal vergaat op de werkvloer – in overleg met buddy en Performance manager.

Conclusie

Een internationaal bedrijf als KPMG kan en moet jaarlijks veel nieuwe werknemers aanwerven; inzake onthaalbeleid willen ze hierin dan ook een voortrekkersrol spelen. Er wordt veel aandacht besteed aan de onboarding van nieuwe werknemers, vaak komen deze net van de schoolbanken en werden ze tijdens het schooljaar gerekruteerd (aanwerving in januari/februari en starten in september). Ze moeten warm gehouden worden voor hun eerste job zodat de aandacht voor het bedrijf niet verloren gaat. Dit is voor KPMG een eerste belangrijke stap in haar retentiebeleid.

Liberform heeft het genoegen gehad om Stefan De Keersmaeker, Tuur Van Groenweghe en Aline De Meyer te interviewen over het leven als dierenarts anno 2019.

Wetenschap en techniek, technologische revoluties worden overal hoog op de agenda gezet, zo ook in jullie beroep?

“De medische wereld is continu in evolutie en dat geldt ook voor diergeneeskunde van paarden: dit noodzaakt steeds verder doorgedreven specialisatie o.a. door middel van (middels) constante (continue) professionele ontwikkeling ( bijscholingen, vakliteratuur, webinars,…). We trachten proactief te zijn op het vlak van het organiseren van bijscholingen , het exploreren van nieuwe technieken en technologieën én de ontwikkeling hiervan in onze sector. We kunnen hiervoor rekenen op de samenwerking met de KUL Technologiecampus Geel.” 

Hoe gaan jullie om met de aankomende digitalisering en automatisering? Zowel in jullie beroep als daarbuiten.
Merken jullie een veranderende aanpak bij aanwerving van nieuwe mensen bijvoorbeeld? Is dit veeleer digitaal of gebeurt dit nog vaak door het kennisnetwerk?

“We gaan mee in het verhaal van digitalisering en automatisering : voor werving wordt vaak gebruik gemaakt van sociale media (bijvoorbeeld Facebook) maar ook voor bijvoorbeeld digitale marketing...”

Moeten er veel structurele aanpassingen gedaan worden om mee te kunnen met de digitale omschakeling?

“Kort na aanvang van de digitale revolutie zijn we resoluut die weg ingeslagen. Dit maakt dat er geen grote obstakels genomen moeten worden.”

Moet het bestaand personeel bijgeschoold worden?

Levenslang leren is ook in onze sector helemaal van toepassing, dus ook wat betreft de digitale (r)evolutie.”

Hebben de leerlingen die net afstuderen als dierenarts of dierenartsassistent nog voldoende voorbereiding in hun opleiding? Of zijn er nog extra competenties nodig?

“In de opleiding wordt er vaak weinig nadruk gelegd op digitale systemen voor boekhouding, stock- en patiëntenbeheer. De meeste systemen zijn ondertussen wel ‘volwassen’ geworden met intuïtieve interface. Bovendien zijn studenten vaak vertrouwd met tal van digitale applicaties waardoor dit meestal geen erge belemmering vormt.”

Jullie maken al gebruik van een website en zijn aanwezig op sociale media. Hoe ervaren jullie dit? Is dit een positieve evolutie of een noodzakelijk kwaad?

“Likes, Comments en volgers zijn essentieel, anno 2019 ook in de diergeneeskunde!

De meerderheid van onze klanten zijn zelf erg aanwezig op social media , zij verlangen van ons hetzelfde. Maar ook buitenstaanders kijken graag eens mee achter de schermen van een paardenkliniek. Het laat ons toe om aan een breed publiek ons dagelijks werk te laten zien.

Toch schuilt er ook gevaar in deze vrijheid van communicatie, ongenuanceerde meningen kunnen namelijk in mum van tijd viraal kunnen gaan.

Kortom, de toegenomen bekendheid en aangename reacties maken de extra inspanningen voor het onderhouden van een Facebook of instagrampagina absoluut de moeite waard!” 

In uw beroep moet er ook rekening worden gehouden met verschillende wetgevingen, maakt de digitalisering het makkelijker om hier uw weg in te vinden?

“De wetgeving kan inderdaad erg complex zijn, de digitalisering kan eventueel helpen als de bevoegde agentschappen hun verantwoordelijkheid naar een begrijpelijke uitleg en interpretatie opnemen. Ik zeg niet dat dit niet gebeurt maar het kan nog veel beter. We zien in het buitenland dat de overheid zich als partner opstelt en minder als “sjampetter”. We zien dat we soms maanden moeten wachten op eenvoudige vragen aan de administratie(ve diensten). Dat is in tijden van email, die aan de snelheid van het licht functioneert, eigenlijk niet meer redelijk.”

Door krapte op de arbeidsmarkt en nadruk op praktijkervaring tijdens de opleiding wordt nagedacht over duaal leren op de werkvloer. Duaal wilt zeggen dat zowel op school als op de werkvloer wordt aangeleerd, dus niet zoals bij stages dat op de werkvloer wordt toegepast wat geleerd wordt. Hoe staan jullie daartegenover? Worden door mogelijkheden gezien?

“Onze missie is ook kennisdisseminatie :

“Onze missie is de grootste doorstuurkliniek voor paarden van de provincie Antwerpen te zijn. We richten ons op zowel nationaal als internationaal cliënteel. Dit doen we door te investeren in mensen, materiaal en kennis. Als kenniscentrum zijn we het aanspreekpunt voor potentiële cliënten, collega’s en partners uit de sector. Voor cliënten en collega’s profileren we uitdrukkelijk onze kennisdisseminatie (Equinox Academy). Dit doen we uiteraard door respect te hebben voor onze patiënten, cliënteel, samenwerkers en de omgeving.”

We staan erg open naar duaal leren , maar het is echter nu al zoeken naar een evenwicht tussen het vlot doen draaien van onze dagelijkse werking en stagairs meerwaarde geven voor hun stage. Onze branche kan erg explosief zijn naar caseload; daarmee bedoel ik dat we dagen en nachten hebben waarbij we de ene spoed na de andere hebben. Onze vaste dierenartsen en freelancers lopen dan weken van 60 of meer uren . Dan is er nog maar weinig tijd over om stagiairs hun theorie op te vijzelen. Hier zal toch rekening mee moeten gehouden worden, want het vaste team heeft tijdens zo’n werkweek vooral behoefte aan rust. Ik wil zeggen dat er mogelijkheden zijn tijdens rustige weken, maar er is weinig of geen ruimte tijden de drukke weken.

Hoe is het opleidingsbeleid binnen de organisatie? Worden er veel aan opleidingen gedaan? Welke voordelen ziet u erin?

“Iedereen probeert zoveel mogelijk opleidingen mee te pikken . Het is voor ons dé manier om bij te blijven en de standaard van kwaliteit van werken hoog te houden. Voor de medewerkers is het ook de manier om gemotiveerd te blijven . Het is steeds weer een eye opener hoe verfrissend/refreshing bijscholingen kunnen zijn. De autoriteit die de opleiding geeft is meestal goed geplaatst om nieuwe inzichten over te brengen en heeft meestal de skills om dat op een leuke interactieve manier te doen. Zelden beland je in een saaie lezing .”

Zijn er evoluties waar u in de toekomst nog rekening mee zal moeten houden denkt u?

“In onze sector , zoals de hele maatschappij, neemt technologie steeds meer ruimte in . Zo ook met administratie. Jonge krachten zullen meer en meer affiniteit moeten hebben met deze twee domeinen. Communicatie tussen collega's en met klanten is altijd al belangrijk geweest en we zien dat heel wat energie daar naartoe gaat (zeker als het fout zit). Soms is er bij erg jonge stagairs zelfs geen basisnotie van correct beleefd omgaan in een professionele omgeving.

Ik vind het dus erg belangrijk dat jonge mensen hierin beter opgeleid worden: assertiviteit, geweldloos communiceren, commercieel , vriendelijk etc .”

“Supporting your success”

Bio 

29 mei 1953, Edmund Hillary en Tenzing Norgay behalen als eersten de top van Mount Everest . Ze gingen samen tot het uiterste waar niemand hen ooit is voorgegaan. Uit de gedachtegang van het succes van deze twee pioniers is Norgay Accountants ontstaan. Het accountantskantoor is in mei 2016 opgericht en wordt geleid door drie partners. De organisatie wil zich profileren als hét trendsettend accountantskantoor in het Pajottenland waarbij de klant centraal staat . Norgay Accountants wil fungeren als financiële mentor voor ondernemers of vrije beroepen .  Hun doelstelling is om klanten te begeleiden in groei naar succes doorheen elke sleutelfase van modern ondernemerschap. Deze bedrijfsvisie vertaalt zich onder meer in hun bedrijfsslogan "supporting your succes".

 “Met de hulp van hedendaagse technologieën helpen en begeleiden wij u met het opvolgen van uw financiële strategie. Wij ondersteunen onze klanten zowel privé als zakelijk, zodat zij zich kunnen concentreren op hun kernactiviteiten.”

Waarden

Onze bedrijfswaarden verduidelijken ‘wie we zijn’ en ‘waar we voor staan’, kortom wat ons typeert en verbindt: Delighted Customers, Empowered Team, Going the Extra Mile,  Future Proof, Trust-Worthy, Social Proof .

De medewerkers zijn altijd en overal ambassadeur van Norgay en verleggen graag hun hun grenzen vanuit een “can-do” mentaliteit . De klant voelt zich welkom, er is een specialist voor elke vraag en de klantentevredenheid wordt permanent gemeten en opgevolgd.

Medewerkers kunnen bij ons terecht met bijzondere talenten en trendsettende, toekomstgerichte maar ook sociaal-maatschappelijke initiatieven . Jaarlijks staan we samen aan de start van de inclusieve vijfkamp in Gooik . Het is ondertussen de vierde editie van dit teambuilding event waarbij mensen met en zonder beperking elkaar op een sportieve manier uitdagen binnen vijf atletiekdisciplines: 100m lopen, verspringen, kogelstoten, aflossing en een 800 meter run.

Het organigram van ons “ empowered team van bergbeklimmers ” is een vlakke structuur waarin we samenwerken als in een raderwerk: elk radertje is een cruciale schakel voor de soepele werking van onze organisatie waardoor we als “one team” een beter output realiseren en een elkaar versterkende dynamiek creëren. De Norgay processen met specifieke procedures en werkwijzen lopen als een rode draad doorheen het raderwerk en verhogen onze efficiëntie en productiviteit.

Hoe? – Fun, Feel good and Fit

Een hoge “ 3F” factor (Fun-Fit-Feel good) beschermt onze medewerkers in alle weersomstandigheden.

Fun is de katalysator van onze Norgay dynamiek. Bij Norgay heerst een professionele maar ook een ongedwongen en vriendschappelijke sfeer. Er wordt hard en efficiënt gewerkt maar we maken ook geregeld tijd voor sport, ontspanning en plezier . Norgay Accountants vindt het belangrijk dat   medewerkers zich goed voelen op het werk. Dit is niet enkel positief voor de medewerkers zelf, maar ze stralen dit ook uit naar de klanten. Om dit te verwezenlijken gaan ze “the extra mile” door niet enkel leuke en uitdagende teamactiviteiten te organiseren maar ook aan de medewerkers zelf de vrijheid te geven om ideeën uit te werken. Om te peilen naar de interne personeelstevredenheid, wordt er jaarlijks een personeelstevredenheidsenquête afgenomen in samenwerking met de externe dienst voor preventie.

Onthaalbeleid

Het onthaalbeleid bij Norgay is in volle ontwikkeling. Wanneer een nieuwe medewerker in dienst treedt doorloopt hij/zij een proces dat start voor de in dienst treding en eindigt na 1 jaar dienst .

Om dit proces te ondersteunen wordt er gebruik gemaakt van een aantal tools die worden uitgewerkt met input van de medewerkers: een onthaalchecklist , onthaalbrochure , evolutiegesprekken enz.

Aan de hand van de onthaalbrochure bespreekt men onder meer de bedrijfswaarden, de ethische gedragscode, de manier waarop er naar klanten gecommuniceerd wordt en hoe wij wensen dat de klanten onze dienstverlening ervaren. Verder komen er enkele praktische zaken aan bod: het functiespecifieke opleidingsprogramma, de frequentie van feedbackgesprekken, vakantieregeling, werkuren, enzovoort.

De waarden en normen van het bedrijf zijn zeer uitgebreid beschreven. Er zijn duidelijke procedures en werkvoorschriften, voor iedereen toegankelijk. De medewerkers zien dit als een houvast, zo zijn de verwachtingen voor iedereen duidelijk en zijn er de nodige tools voorhanden om het beste uit een werkdag te halen.

Een systeem van peter- en meterschap zorgt voor een vlotte integratie van de nieuwe medewerkers: een collega - berggids maakt de nieuwe medewerker  wegwijs in het reilen en zeilen bij Norgay. Daarnaast zijn er interne opleidingen voorzien om helemaal mee te zijn met de werkwijze in de praktijk.

Norgay zet in op een grote betrokkenheid van de medewerkers. Aan de hand van formele feedbackmomenten houden we vinger aan de pols van de evolutie van de nieuwe medewerker en luisteren we naar hun suggesties om het onthaalproces nog te verbeteren.

Verder wordt er ook sterk ingezet op marketing en employer branding : Facebook, Linkedin, een dynamische website, look en feel van de kantoren en de nodige Norgay gadgets.

Conclusie

Norgay heeft zeer gericht gewerkt aan een onderbouwd onthaalbeleid. Opvolging en feedback na het onthaal zijn even belangrijk als het onthaal zelf. Dit beleid kan in de toekomst nog uitgebreid en verfijnd worden in functie van de noden van de medewerkers en de evolutie van de organisatie.


Bio 

Van Havermaet is een advieskantoor opgestart in 1962. Wat begon met een kleine onderneming met enkele accountants is uitgegroeid tot een hoogstaand kantoor met meer dan 190 medewerkers verdeeld over vijf vestigingen.

Ze streven ernaar om de rechterhand te zijn van ondernemers, vrije beroepers en vermogende particulieren. U kunt er terecht voor advies op fiscaal, financieel sociaal en juridisch vlak. De rode draad bij Van Havermaet is kwalitatief advies leveren met een persoonlijke toets.

Maetwerk

Maetwerk is een belangrijk aspect binnen Van Havermaet. Het belichaamt de cultuur en de visie op HR binnen het kantoor . Waar consultancy normaal vrij ‘hard’ is, bestaat er binnen Van Havermaet een echte familiale sfeer waar samenwerking voorop staat. In het kantoor hangt een gezellige en informele sfeer. Iedereen kent iedereen. Verwacht hier geen dassen en strakke maatpakken. Maetwerk is ook een kwestie van bij elkaar te passen . Je mag inhoudelijk nog zo sterk zijn, je moet ook over de juiste ingesteldheid beschikken en in de groep passen. Bovendien is er ruimte voor elk individu met zijn of haar loopbaanperspectief, op voorwaarde dat iedereen over een groeimindset beschikt. Het betekent dat er ruimte is voor eigen invullingen en dat je bij het kantoor moet passen. Het is tevens ook de jobsite van het kantoor. Aan de hand van videoboodschappen door medewerkers, oftewel ‘maeten’ , proberen ze de beste talenten aan te trekken en te bewaren.

Onboarding

Een onboardingtraject bij Van Havermaet duurt ongeveer een jaar . Na dat jaar hoopt men dat de nieuwe ‘maet’ succesvol geïntegreerd is.

De eerste werkdag staat volledig in het teken van informeren en verwelkomen. De nieuwe medewerker wordt tijdens een introductiemoment geïnformeerd over zijn contract, de verzekeringen, de dresscode, … Er wordt tijd vrij gemaakt om het team en de leidinggevende te leren kennen.

Nieuwe medewerkers krijgen ook een peter of meter toegewezen die hen een jaar lang begeleidt in kader van socialisatie. Daarnaast wordt er ook een maandelijkse peter-/meterlunch georganiseerd voor alle nieuwkomers en hun peter of meter.

Het inwerken van nieuwe medewerkers gebeurt voornamelijk ‘on-the-job’, aangevuld met basisopleidingen .

Elke nieuwe medewerker krijgt tijdens zijn eerste jaar ook de mogelijkheid om gedurende een halve dag deel te nemen aan een algemene introductie over het kantoor . Daar wordt de historiek, cultuur en strategie van het kantoor duidelijk.

Na afloop van het jaar volgt er een meeting met alle nieuwe ‘maeten’ van het afgelopen jaar. Dit gebeurt onder leiding van HR. Ze starten met een cross-selling activiteit. Iedereen krijgt de kans om zijn eigen functie en divisie voor te stellen aan de andere nieuwkomers.

Nieuwe medewerkers worden na zes maanden ook geëvalueerd . Er zal een eindbalans worden gemaakt van het functioneren van de medewerker alsook de behaalde resultaten tijdens de voorbije zes maanden.

Onboarding 2.0

Hoewel het onthaal behoorlijk goed zit wil Van Havermaet het toch naar een hoger niveau tillen. Ze werken momenteel hard aan een nieuw beleid dat zich volledig focust op vier bouwstenen : Connection, Culture, Compliance en Clarification . Het nieuw onboardingbeleid zal er voor zorgen dat nieuwe medewerkers sneller en beter alle noodzakelijke praktische en administratieve handelingen achter de rug hebben ( Compliance ), zich verbonden voelen met het kantoor ( Connection ), geïntegreerd zijn ( Culture ) en ingewerkt in de job en het team ( Clarification ) waardoor ze betere prestaties en hogere retentiepercentages kunnen realiseren. Het proces zal ook veel vroeger starten, al bij de wervingsprocedure. Vandaag ligt de klemtoon nog te veel op de eerste weken van de tewerkstelling.

Dit trachten ze te bereiken door bepaalde acties in het huidige onthaalbeleid onder te loep te nemen en ze indien nodig aan te passen. Daarnaast zal Van Havermaet ook werken aan een digitale onboarding. Onlangs lanceerde het kantoor hun eigen communicatieplatform ‘ Mensenkenners’ . Naast community building staat de app ook toe om het onthaal te digitaliseren. Alle content kan op een visuele en aantrekkelijke wijze getoond worden aan de hand van videoboodschappen, afbeeldingen en gamification.

Conclusie

Van Havermaet heeft als kantoor de afgelopen jaren een facelift ondergaan en hun onthaalbeleid getuigt van deze modernisering. Als groot advieskantoor zetten ze sterk in op het juist verwelkomen van nieuwkomers. Elke medewerker vereenzelvigen ze met de nieuwe bedrijfsentiteit, want samen vormen zij Van Havermaet.

Bio 


Stibbe is een vooraanstaand internationaal georiënteerd zakenadvocatenkantoor in de Benelux. Het kantoor in Brussel is een van de grootste kantoren op de Belgische markt met meer dan 140 advocaten, inclusief 25 partners, en meer dan 100 personeelsleden. Daarnaast telt Stibbe meer dan 200 advocaten in Amsterdam, ongeveer 30 advocaten in Luxemburg, en heeft het bijkantoren in Dubai, Londen en New York. Het kantoor behandelt de transacties, geschillen en projecten van cliënten uit een breed spectrum van sectoren. Stibbe’s cliënteel omvat zowel multinationals als lokaal verankerde bedrijven, financiële instellingen, overheden en andere openbare instanties. Tot slot kunnen Stibbe’s advocaten rekenen op de ondersteuning van verschillende hooggekwalificeerde support teams, zijnde Business Development & Communications, Facility Management, Finance, Human Resources, ICT, Knowledge Management en het grote aantal juridische assistenten.

HR Visie


Menselijk kapitaal is de essentie van een advocatenkantoor . Het aantrekken, behouden en promoveren van getalenteerde advocaten en personeelsleden is en blijft een topprioriteit voor een kantoor als Stibbe dat op alle niveaus excellentie nastreeft in een context toenemende complexiteit in adviesverlening en cliëntenondersteuning. Hierbij wordt blijvend aandacht besteed aan het verbeteren  van de werk-privébalans , de mogelijkheid tot flexibel werken , creativiteit , persoonlijke ontwikkeling en een aangename werksfeer voor iedereen in een diverse en inclusieve cultuur. Voeg daar nog de uitdagingen van digitale agenda’s en artificiële intelligentie aan toe en je krijgt een zeer boeiende  en uitdagende mix.

Hoe?


Stibbe’s onthaalbeleid is erop gefocust om elke nieuwe Stibbee oprecht welkom te heten in het kantoor. Uiteraard krijgt elke nieuwe medewerker in eerste instantie de nodige informatie over het kantoor zelf en de nodige vormingen over de gebruikte ICT- en andere systemen.

Na het onthaal stapt elke medewerker in de “ Stibbe Academy ”. Dit opleidingsprogramma steunt op 4 pijlers : juridische opleidingen, soft skills opleidingen, taal-opleidingen en ICT-opleidingen. Vier generaties op de werkvloer zorgt voor een positieve dynamiek binnen het kantoor, maar maakt ook dat iedereen verschillende noden heeft. Blijvend leren en coachen staan hoog op de agenda. Met het oog op employability wordt voor iedereen een gepast ontwikkelingstraject opgesteld, zodat ieder individu aan zijn eigen doelen kan werken.

Daarnaast is iedere Stibbee vrij om deel te nemen aan het Stibbe Heroes (Health, Energy, Resilience, Optimism, Endurance, Social) programma. Werken in de advocatuur kan als uitdagend en /of stresserend worden ervaren.  Dit programma richt zich dan ook specifiek op welzijn naast en op het werk met als uitgangspunt “een gezonde geest in een gezond lichaam”. Elke Stibbee kan kiezen uit een ruim aanbod aan welzijnsinitiatieven waaronder mindfulness trainingen, diverse sportactiviteiten, gezondheidsinitiatieven, teambuildingactiviteiten, etc. Daarnaast wordt er ook bijzondere aandacht besteed aan de inrichting van de werkomgeving met oog voor ergonomie en gezonde voeding.

Tot slot besteedt Stibbe  aandacht aan diversiteit op het werk . Het kantoor is van mening dat een diverse groep van medewerkers niet alleen onze diverse samenleving reflecteert, maar ook de basis is van efficiënte teams. Stibbe streeft dan ook naar een diverse, inclusieve en ondersteunende cultuur  door deze onderwerpen centraal  te stellen bij onder meer de rekrutering en het uittekenen van beleidslijnen en processen, door deel uit te maken van netwerken die diversiteit promoten (zoals Women in Law and Leadership (WILL)) en door eigen initiatieven te lanceren zoals Ladies@Stibbe . Dit programma werd opgezet om de doorstroming, kansen en opportuniteiten voor vrouwen bij Stibbe te bevorderen.

Conclusie


Naast de vele opleidingsmogelijkheden die Stibbe biedt, laat het kantoor ook iedere medewerker in zijn/haar functie groeien op zijn/haar eigen tempo. Door een gepaste ondersteuning en begeleiding te bieden, krijgt iedereen bij Stibbe de kans om het beste uit zichzelf te halen. De georganiseerde evaluatiecyclus biedt op zijn beurt een forum om eventuele problemen snel aan te pakken en de verwachtingen tussen partijen opnieuw op punt te stellen. Er worden dus concrete stappen ondernomen om niet enkel de samenwerking te bevorderen, maar ook het individuele welzijn van iedere Stibbee te verbeteren.

Bio 

Deloitte is met meer dan 3.800 medewerkers en 12 kantoren in België de grootste organisatie op het gebied van audit, accounting, juridisch en belastingadvies, consulting en financial advisory services.

Onze dienstverlening richt zich zowel naar de grootste nationale en internationale ondernemingen als naar kmo’s, de publieke sector en non-profit organisaties. Deloitte België is een onafhankelijke en zelfstandige organisatie en een member firm van Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte Belgium richt zich op de hoogste kwaliteit bij het leveren van professionele dienstverlening en advies. De dienstverlening is gebaseerd op een wereldwijde strategie voor meer dan 150 landen. Daartoe is de expertise beschikbaar van meer dan 263.900 professionals in alle werelddelen.

 Visie

“Als organisatie en werkgever vinden we het bij Deloitte onze verantwoordelijkheid om gelijke kansen hoog op de agenda te plaatsen. Gender is daarbij onze prioriteit, met als doel om het aantal vrouwelijke partners te verdrievoudigen tegen 2030”- Piet Vandendriessche, CEO Deloitte Belgium

“Zorgen voor gelijkheid is onze verantwoordelijkheid als organisatie. Gelijke kansen voor iedereen is “the right thing to do”. Bovendien gelooft Deloitte in de kracht van de diversiteit: diverse teams komen tot een betere besluitvorming, en de prestaties van een team zijn het resultaat van zowel hun gezamenlijke competenties als van hun diversiteit. Maar bovenal geloven wij dat een goede werkomgeving er een is die de verschillen tussen medewerkers omarmt.”

Hoe?

Deloitte Belgium gelooft in de kracht van culturele diversiteit en in de kracht van gender diversiteit , en ziet een enorme opportuniteit om stappen te zetten naar een gender evenwichtig leiderschap. Een concreet actieplan en duidelijke streefcijfers moeten de verandering op gang brengen. Deloitte gaat voor 20% vrouwelijke partners in 2024 en 30% vrouwelijke partners in 2030 .

De algemene genderbalans in de organisatie zit in de goede richting: 44% van de medewerkers is vrouw. Maar op weg naar de top zijn er blijkbaar barrières zijn die ervoor zorgen dat minder vrouwen doorstromen naar hogere functies. Immers, slechts 12 % van de partners is vrouw.  De prioriteit van Deloitte blijft uiteraard de juiste persoon met de juiste talenten op de juiste plaats, maar de actieplannen zijn erop gericht net die barrières te gaan zoeken, er bewustzijn rond te creëren en een gedragsverandering doorheen de organisatie teweeg te brengen.

Emma Codd, managing partner for Talent (Deloitte UK): “ Gender diversity at leadership levels remains a challenge for many businesses but there is an ever-increasing understanding of the issues that hold women back in the workplace and the ways in which we can best tackle these. We have implemented a series of actions to increase the number of women we recruit, to ensure that development opportunities are clearly available and to provide a working environment that enables women to balance a successful career with family life.”

Er zijn enkele knelpunten die moeten worden aangepakt om de gender ongelijkheid  te verbeteren. Volgens een intern onderzoek, ligt het engagement bij Deloitte hoog, maar men zoekt nog naar modaliteiten om de flexibiliteit te verhogen. Daarnaast is er veel vraag naar technologieprofielen (STEM),    maar zijn er intern en extern minder vrouwen met dit soort profielen die de organisatie kan rekruteren.

Caroline Veris, partner Deloitte Belgium: “ Maar het is niet dat er geen vrouwen zijn. We zien het dus als onze uitdaging om met onze organisatie, die aantrekkelijk is om voor te werken, specifiek uit te blinken in het aantrekken van deze profielen in al hun diversiteit – inclusief meer vrouwen.”

Ook in beslissingsorganen streeft de organisatie naar een faire vertegenwoordiging van vrouwen.

Caroline Veris: “ Zo zullen beslissingsprocessen verbeteren, kunnen we het beste talent aantrekken, de voldoening van onze mensen verhogen en onze organisatie nog meer klantgericht maken."

Deloitte heeft een uitgebreide interne werking opgezet rond diversiteit. Zij werken met 6  actiedomeinen als leidraad: rekrutering, performantie management, governance, flexibel werken, engagement, cultuur en communicatie. Per blok zijn er acties opgezet, vaak gaat het om  concrete acties die een groot verschil maken.

Domein  1 – Rekrutering

Tijdens de aanwervings- en sollicitatieprocedure wordt er gebruik gemaakt van een “ gender decoder ”. Dit houdt in dat de typisch mannelijke of typisch vrouwelijke competenties uit een vacature worden gehaald en voorstellen worden gedaan om deze genderneutraal te formuleren. Hier hangt mee samen dat er ook op wordt gelet om gender neutrale taal te gebruiken. Een typisch mannelijk woord is “avontuurlijk”, een vrouwelijk woord: “empathisch zijn”. Of in plaats van “hem” of “haar”, spreek men dan van “de sollicitant”.

Daarbij let men er op dat de sollicitatiegesprekken door zowel vrouwen als mannen worden afgenomen. Tijdens interviews en recruteringsdagen zet Deloitte ook vrouwelijke ambassadeurs in. Op die manier getuigen medewerkers over de dagelijkse realiteit bij Deloitte.

 Bij rekruteringsfilmpjes wordt er ook bewust omgegaan met typische rolmodellen of stereotypen, en probeert men deze te vermijden en te ontkrachten.

Bij indiensttreding krijgt elke nieuwe medewerker een mentor aangewezen, dit is een soort van peter – meterschap. Deze persoon maakt de nieuwe medewerker wegwijs in de onderneming en in zijn functie en volgt deze ook op.

Deloitte doet daarnaast inspanningen om het thema diversiteit op de agenda te krijgen bij externe organisaties, partners en cliënten. Zij verzamelt getuigenissen van mensen die bij Deloitte tewerkgesteld zijn en al geconfronteerd zijn geweest met discriminatie op het werk. Men wil zo sensibiliseren en het personeel aansporen om zich bewust te worden van vaak automatische, vooringenomen overtuigingen.

Domein 2 - Performance management drukt men vaak uit in KPI’s . Men probeert deze, in overleg met het individu, aan te passen per topic en flexibel te zijn, rekening houdend met eventuele privé situaties. Bijvoorbeeld: als iemand voor een langere periode afwezig is geweest, , worden de KPI’s besproken en haalbaar geformuleerd voor de betrokken werknemer.

Daarnaast implementeert Deloitte een nieuw evaluatieproces , dat de focus legt op continue feedback om het beste in mensen naar boven te halen, hen te engageren en te stimuleren hun carrière in eigen handen te nemen. Concreet hoopt het in kwaliteitsgesprekken met vrouwen te kunnen hebben over eventuele barrières die vrouwen zouden ervaren in het kader van doorstroming. Via het nieuwe evaluatieproces eventuele twijfel die er bij vrouwen zou kunnen bestaan te kunnen wegnemen. Vrouwen blijken immers vaker terughoudend om promotie te vragen.

Domein 3 -  Deloitte zet in op een evenwichtige vertegenwoordiging van vrouwen in beslissingsorganen.

Domein 4  -Deloitte wil volop inzetten op flexibiliteit . Zo is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om extra vakantiedagen op te nemen, om het evenwicht tussen professioneel en privéleven te stimuleren

Er zijn richtlijnen opgesteld om de flexibiliteit systematisch te verhogen . Deze richtlijnen moeten per team praktisch uitgewerkt worden. Het doel is om meer en meer werknemers flexibel te laten werken, in uren en plaats. t Zo gaat men binnen  het team en in overleg met de klant op zoek naar een evenwicht dat tegemoet komt aan de noden van alle partijen, waarbij uiteraard de klant blijft centraal staan. .

Domein 5 – Engagement

Wat is er nodig om jonge vrouwen bij Deloitte te houden op lange termijn? Eén van de grote projecten is een sponsoringsprogramma met focus op verschillende leeftijdsgroepen,  om de mogelijkheden van elke levensfase, maar ook werkfase, in de verf te zetten. Bovendien zullen workshops over leaderschapscompententies worden georganiseerd.

Domein 6 Cultuur en communicatie

Deloitte wil intern en extern deze boodschap krachtig en duidelijk communiceren. Via verschillende metingen en onderzoeken wil de organisatie een continu intern bewustzijn creëren.  

Bovendien staat een “respect en inclusie workshop” voor management in de startblokken, om hen te laten stilstaan bij verkeerde perceptie en vooringenomen, vaak onbewuste overtuigingen. Voor deze workshop verzamelde de organisatie getuigenissen van werknemers die geconfronteerd werden met negatieve vooroordelen, om zo toehoorders te sensibiliseren. Op die manier wordt er een proces van  bewustzijn geïnitieerd en een gedragsverandering doorheen de organisatie teweeg gebracht.

Conclusie

Deloitte werkt dus zeer intensief aan diversiteit op het werk, niet enkel intern maar ook extern. Ze nemen concrete stappen om onbewuste, vooringenomen overtuigingen te voorkomen, maar ook om ervoor te zorgen dat gelijke kansen gegarandeerd kunnen worden, bij instap maar ook tijdens de uitvoering van zijn of haar functie. Daarom kan Deloitte dienen als belangrijke inspiratiebron om diversiteit en discriminatie op het werk bespreekbaar en werkbaar te maken.

In de toekomst geeft Deloitte aan op meerdere facetten van diversiteit te willen inzetten.

Liberform heeft met veel plezier Wouter De Maegt van het landmeetbureau Teccon geïnterviewd en zo een beter inzicht gekregen in het beroep van landmeter anno 2019.

Welke meerwaarde zien jullie in het ontwikkelen van een onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers?

We willen nieuwe medewerkers een duidelijk beeld geven van ons kantoor en onze structuur en wat er van hen verwacht wordt. Onze leidraad hiervoor is onze onthaalbrochure . Dit zorgt ook voor een groter welkomgevoel . Tijdens de eerste werkdag wordt alles mondeling toegelicht en ontvangt de medewerker de brochure. Dit document vormt een soort van handleiding, waar hij later naar kan teruggrijpen.

Zijn er specifieke acties gedurende de eerste werkweken van een nieuwe medewerker die het verschil maken?

Teccon werkt met projectverantwoordelijken . Zij zorgen voor de goede afhandeling van de dossiers en verzorgen de contacten en afspraken met de klant. Daarnaast staan zij ook in voor het inzetten van de nodige landmeters en/of tekenaars. De nieuwe medewerkers krijgen meteen feedback of de nodige bijsturing na hun eerste uitgevoerde werkzaamheden.

Na ongeveer 2 maand volgt er een ruimer eerste functioneringsgesprek door een directe leidinggevende (projectverantwoordelijke of afdelingshoofd) 

Jullie gebruiken het systeem van “peter-en meterschap”, welke rol neemt deze persoon op?

Elke nieuwe werknemer krijgt zal een ervaren collega toegewezen die de rol van peter of meter opneemt. Hij of zij is het eerste aanspreekpunt van de nieuwe medewerker en maakt hem wegwijs in onze firma.

Meestal zorgt de peter of meter ook voor de eerste opleiding van de nieuwe medewerker (meetmethode, verwerken van meetgegevens, …)

Merken jullie een verandering op de arbeidsmarkt bij het zoeken naar landmeters of technisch tekenaars? Speelt de diversiteit op de arbeidsmarkt hier voor een stuk in mee?

Geschikte kandidaten vinden is niet altijd gemakkelijk. Landmeters vallen momenteel onder de knelpuntberoepen .  Een landmeter kan ook in heel wat sectoren aan de slag (zowel in de privaatsector als bij de overheid). Via stages, gastcolleges, workshops en sociale media zorgen we ervoor dat studenten gemakkelijker de weg naar ons bedrijf vinden.

Door krapte op de arbeidsmarkt en nadruk op praktijkervaring tijdens de opleiding wordt nagedacht over duaal leren op de werkvloer. Duaal wilt zeggen dat zowel op school als op de werkvloer wordt aangeleerd, dus niet zoals bij stages dat op de werkvloer wordt toegepast wat geleerd wordt. Hoe staan jullie daartegenover? Worden door mogelijkheden gezien?

Voor een groot deel is dat nu al aanwezig. Landmeters hebben een ervaringsberoep bij uitstek . Vrijwel elk dossier heeft een andere aanpak nodig. Daarbovenop is zijn of haar inzetbaarheid heel ruim. Nieuwe medewerkers geven aan waar hun interesses liggen (schatten van onroerende goederen? Opmeten? Werfbegeleiding? Karteren? …) en krijgen de kans om zich daarin te verdiepen en verder te ontwikkelen. Doorgaans wijzigt die interesse na enkele maanden/jaren, waardoor bijscholing of bijkomende opleiding nodig blijft .

Uiteindelijk is het vooral motivatie en het analytisch, kritisch en probleemoplossend kunnen denken wat voor ons telt. We hebben het al meermaals meegemaakt dat pas afgestudeerde landmeters al na 1 à 2 jaar de landmeetkunde vaarwel zeggen, terwijl ze er toch 3 tot 4 jaar voor gestudeerd hebben. En dat ondanks een nauwgezette begeleiding en een gevarieerde jobinhoud. Ergens klopt dat niet.

Worden er opleidingen georganiseerd om de competenties van de werknemers up-to-date te houden?

Jazeker . Zowel intern als extern. De jongere generatie vindt dit trouwens een evident gegeven.

Er is heel wat expertise binnen onze firma. We leggen daarom de focus op kennis- en ervaringsuitwisseling op de werkvloer

Voor nieuwe ontwikkelingen en om onze kennis verder uit te breiden wordt dit waar nodig aangevuld met externe opleidingen .

Hebben de leerlingen die net afstuderen als landmeter of technisch tekenaar nog voldoende voorbereiding in hun opleiding? Of zijn er nog extra competenties nodig?

Het rapporteren of schrijven van verslagen vereisen toch een zekere kennis van spelling en correct gebruik van grammaticaregels. We hebben niet het gevoel dat daar de laatste jaren veel beterschap in zit, integendeel.

Ook het correct communiceren met klanten en collega’s zou in veel opleidingen aan bod mogen komen.

Het analytisch, kritisch en probleemoplossend kunnen denken en het nauwgezet kunnen werken zijn basisvereisten voor een landmeter-expert.

Hoe gaan jullie om met de aankomende digitalisering en automatisering? Moeten er veel structurele aanpassingen gedaan worden om mee te kunnen met de digitale omschakeling?

Wij kiezen voor digitalisering en automatisering waar dit een meerwaarde biedt in onze kantoorprocessen. Naast de klassieke meettoestellen gebruiken we ook drones, 3D laserscanning, mobile mapping enz. Daarnaast ontwikkelden we recent een app voor uurregistratie voor de medewerkers.

Zien jullie veranderingen in de dienstverlening naar klanten toe door de digitalisatie van processen?

We hebben een online platform opgezet voor ons projectmanagement met mogelijkheid tot data uitwisseling zodat onze klanten, als zij dat wensen, zelf hun projecten kunnen opvolgen.

Jullie maken al gebruik van een website en zijn aanwezig op sociale media. Hoe ervaren jullie dit? Is dit een positieve evolutie of een noodzakelijk kwaad?

We hebben even moeten zoeken naar  “ onze digitale stem ”. Maar we zien het nu als een middel om onze kennis te delen, te tonen waarvoor we staan en om ons netwerk verder uit te bouwen.

Via een databank op onze website leggen onze landmeters-experten vaktermen, nieuwe wetgeving en innovatieve technieken uit. Deze pagina’s worden zeer druk bezocht. We merken dat sollicitanten ons bedrijf steeds beter kennen als ze op gesprek komen. De volgende stap is om ook onze medewerkers hier meer in te betrekken zodat zij kunnen uitgroeien tot ambassadeurs van Teccon.

Zijn er evoluties waar u in de toekomst nog rekening mee zal moeten houden denkt u?

Wij houden onze ogen steeds open voor elke evolutie . Dankzij onze opgebouwde expertise, gebruik van gespecialiseerde en innovatieve technieken en onze deskundigheid kunnen we kwaliteit aanbieden. We willen dit ook zo houden.


Digitalisation dans le secteur 

Nous pouvons conclure que les STIM sont présents dans la profession libérale. La question est de savoir comment définir les STIM dans le contexte de la réalité de l'emploi des professions libérales. Alors que les développements technologiques battent leur plein et que la génération Digital Native est sur le point de conquérir le marché du travail, il est du devoir de tout employeur de prendre le train de la digitalisation en marche. Pour en savoir plus sur la numérisation dans le secteur des professions libérales, regardez les mini-documentaires ci-dessous.  

Jozef Hessel (Bureau d’architectes A1 Planning) raconte comment la numérisation va modifier le rôle que l’architecte exerce actuellement.

 


Valerie Ghysen, Karen Kelchtermans et Michiel Beutels (cabinet d’avocats Gevaco Beringen) expliquent comment l’évolution technologique aura des incidences sur l’avenir de la profession. Dans ces mini-documentaires, les avocats de Gevaco reviennent sur ce qui différenciera le cabinet d’aujourd’hui et de demain.



Stefan De Keersmaeker (gérant de DAP Equinox) explique comment la numérisation va transformer le rôle du vétérinaire, tel que nous le connaissons aujourd’hui.



Nous avons parlé avec Giuliano Lodts et Carl Verheyen (bureau de géomètres Globezenit) des compétences nécessaires à l’ère de la numérisation, de la manière dont cette dernière influence la relation avec les clients, ainsi que des défis actuels et futurs.



Anne Van Den Berghe, Claire Van De Winkel, Elke Close et Heleen Goubert (Étude Schepkens & Van Den Berghe) parlent de la numérisation et de l’influence qu’elle aura, entre autres, sur le travail des huissiers de justice.



Davy Haesen (SBB Accountants Advisors) partage sa vision de l’avenir et de l’influence qu’aura la numérisation, entre autres sur le travail de l’expert-comptable.



Politique du personnel

La guerre des talents ne facilite pas la recherche et/ou la rétention de nouveaux talents. Il ne suffit donc pas d'attirer de nouveaux talents, il faut aussi veiller à ce que vos propres employés soient heureux. L'employeur doit encourager les talents déjà présents dans son équipe à se développer davantage. Vous êtes curieux de savoir comment les entreprises du secteur mettent en œuvre leur politique du personnel ? Lisez tout sur le sujet dans les interviews ci-dessous. 

« Supporting your success »

Bio 

Le 29 mai 1953, Edmund Hillary et Tenzing Norgay sont les premiers à atteindre le sommet du mont Everest. Ensemble, ils ont atteint le plus haut sommet de la terre, jusque là invaincu. Norgay Accountants est né de la philosophie sous-tendant le succès de ces deux pionniers. Le cabinet d’expertise comptable a été fondé en mai 2016 et est dirigée par trois partenaires. L’organisation se profile en tant qu’interlocuteur éminent en matière de comptabilité dans la région du « Pajottenland » et place le client au centre. Norgay Accountants ambitionne de fonctionner en tant que « mentor financier » pour les entrepreneurs et les professions libérales.  L’objectif du cabinet d’expertise comptable est d’accompagner les clients dans leur croissance lors de chaque phase-clé de la vie d’une entreprise moderne. Cette vision d’entreprise se traduit notamment dans le slogan d’entreprise du cabinet : « supporting your succes ».

 « Avec l’aide des technologies modernes, nous vous aidons et vous accompagnons dans le suivi de votre stratégie financière. Nous soutenons nos clients tant privés que professionnels, afin qu’ils puissent se concentrer sur leurs activités-clés. »

Taille de l'entreprise  : 10 à 20 collaborateurs Cabinets à Gooik et Ninove.

Valeurs

Nos valeurs d’entreprise expriment qui nous sommes et ce que nous défendons. Voici, de manière succincte, ce qui nous caractérise et nous unit : Delighted Customers, Empowered Team, Going the Extra Mile, Future Proof, Trust-Worthy, Social Proof . Nos collaborateurs sont toujours et partout les ambassadeurs de Norgay. Pour eux, tout est possible et ils repousseront volontiers leurs limites pour vous servir. Le client se sent bienvenu, chaque type de questions est pris en charge par un spécialiste et la satisfaction de la clientèle est continuellement jaugée et suivie. Les collaborateurs peuvent toujours nous soumettre des talents particuliers ou des initiatives originales, orientées sur l’avenir, mais aussi, à caractère social et communautaire. Chaque année, nous sommes présents ensemble pour le lancement de l’événement sportif « Inclusieve Vijfkamp » à Gooik. Cet événement de team building en est entre-temps à sa quatrième édition. Les sportifs, valides comme en situation de handicap, peuvent s’affronter dans cinq disciplines d’athlétisme : le 100 m, le saut, le tir, le relais et le 800 m.

L’organigramme de notre «  empowered team d’alpinistes  » est linéaire. Nous coopérons à la manière d’un engrenage : chaque rouage constitue un maillon crucial pour un fonctionnement souple de notre organisation. Nous pouvons par conséquent, en tant qu’équipe soudée, offrir de meilleurs résultats et créer une dynamique nous renforçant réciproquement. Les processus Norgay sont conformes à des procédures et modes opératoires spécifiques faisant office de fil conducteur à travers l’engrenage et améliorant notre efficacité et notre productivité.

Comment ? – Fun, Feel good and Fit

Un facteur « 3F » élevé ( Fun-Fit-Feel good ) protège nos collaborateurs, quelles que soient les conditions météo. Fun est le catalyseur de notre dynamique Norgay. Chez Norgay, l’ambiance est professionnelle mais décontractée et amicale. Nous travaillons dur et de manière efficace, mais nous réservons aussi du temps au sport, à la détente et au plaisir. Norgay Accountants accorde une grande importance au bien-être de ses collaborateurs au travail. C’est positif pour les collaborateurs eux-mêmes, mais ce positivisme est ensuite également transmis aux clients. Dans cette optique, nous organisons des activités de cohésion de groupe amusantes et émaillées de défis. Nos collaborateurs sont également libres de proposer leurs idées. D’autre part, afin de jauger la satisfaction du personnel interne, nous menons chaque année une enquête de satisfaction en collaboration avec le service de prévention externe.

Politique d'accueil

Chez Norgay, la politique d’accueil est en plein développement. Lorsqu’un nouveau collaborateur entre en service, il/elle suit un processus qui débute avant l’entrée en service et se termine après une année de service. Pour soutenir ce processus, plusieurs outils ont été élaborés au départ du feed-back des collaborateurs  : une liste de contrôle Accueil , une brochure d’accueil , des entretiens d’évolution , etc. Sur la base de la brochure d’accueil, nous discutons notamment des valeurs d’entreprise, du code de conduite et d’éthique, de la communication avec les clients et de l’expérience que nous souhaitons offrir à nos clients lors de nos services. Plusieurs aspects pratiques sont également abordés : le programme de formation inhérent à la fonction spécifique, la fréquence des entretiens de feed-back, le régime des vacances, les horaires de travail, etc. Les valeurs et les normes de l’entreprise sont décrites de manière détaillée. Des procédures et consignes de travail claires et accessibles à tous ont été formulées. Grâce à ces références, les attentes sont claires pour tous les collaborateurs, qui disposent ainsi des outils nécessaires pour donner le meilleur lors d’une journée de travail.

Un système de parrainage garantit la bonne intégration des nouveaux collaborateurs. Un «  guide de haute montagne pour les collègues  » permet d’autre part aux nouveaux collaborateurs de se familiariser avec le fonctionnement de Norgay. Des formations internes permettront aussi aux collaborateurs d’adopter un mode de travail adéquat dans la pratique.

Norgay mise sur une forte implication de ses collaborateurs . Sur la base de moments de feed-back formels, nous suivons l’évolution de chaque nouveau collaborateur et sommes à l’écoute de ses suggestions d’amélioration du processus d’accueil.

Enfin, nous misons fortement sur le marketing et l’employer branding, par le biais de  Facebook, de Linkedin, d’un site web dynamique, du look and feel des bureaux et de gadgets Norgay.

Conclusion

Norgay a développé, de manière très ciblée, une politique d’accueil étayée. Mais le suivi et le feed-back après l’accueil sont tout aussi importants que l’accueil lui-même. Cette politique pourra à l’avenir encore être étoffée et affinée en fonction des besoins des collaborateurs et de l’évolution de l’organisation.


Bio 

KPMG occupe 1 350 personnes en Belgique et est active en matière d’audits et de conseils fiscaux et juridiques. L’entreprise propose un large éventail de services dans les domaines suivants : Management, Risk, Deal et conseils IT. 

Vision


KPMG Belgique fait partie du réseau KPMG mondial qui réunit des entreprises disséminées dans 155 pays et occupant plus de 200 000 collaborateurs. Les collaborateurs de KPMG possèdent des connaissances sectorielles approfondies lui permettant de proposer un éventail de services multidisciplinaires. Grâce à cette approche multidisciplinaire, KPMG peut en outre répondre de manière optimale aux besoins des clients en constituant les équipes adéquates au moment opportun.


 
Comment ?

Une fois engagés, les nouveaux collaborateurs de KPMG sont accueillis et intégrés conformément au principe des « Four C’s » : Compliance, Clarity, Culture and Connection. Lorsqu’un nouveau collaborateur est embauché, le processus d’accueil et d’intégration global (« onboarding ») est engagé. Compliance a pour but de communiquer au nouveau venu des informations relatives à l’entreprise ainsi que divers renseignements pratiques. Dans ce cadre, KPMG prévoit que tout nouveau collaborateur peut au préalable télécharger l’application « Bienvenue » qui le guide jusqu’au premier jour de son entrée en service et qui le « garde en condition » pour l’emploi et l’entreprise qu’il intégrera. Clarity  veille à ce que le nouveau collaborateur reçoive des instructions claires sur son nouvel emploi ainsi que sur ce qui est attendu de lui. La journée générale d’onboarding de KPMG constitue une première introduction des nouvelles recrues au sein de l’entreprise et marque leur entrée en fonction. Chez KPMG, les valeurs – Culture – et les contacts sociaux avec les collègues – Connection – sont incarnés par un Buddy, un parrain ou une marraine qui accompagne le nouveau collaborateur dans ses contacts avec les autres. Le Buddy informe son nouveau collègue des valeurs et normes formelles comme informelles. Durant les premiers mois, le nouveau collaborateur suit un processus lors duquel il lui est demandé de se remettre en question, de se développer et de relever des défis en permanence. L’onboarding est ensuite prolongé via les outils de développement élaborés par KPMG. Le Performance Manager accompagne le nouveau venu et examine son développement personnel dans l’environnement de travail. L’équipe des ressources humaines assure quant à elle, en concertation avec le buddy et le Performance Manager, les entretiens de suivi afin de rester informée de la manière dont le nouveau collaborateur se comporte dans l’environnement de travail.

Conclusion



Une entreprise internationale comme KPMG peut – et doit – embaucher de nouveaux collaborateurs chaque année. KPMG souhaite dès lors jouer un rôle précurseur en matière de politique d’accueil. L’onboarding des nouveaux venus fait l’objet d’une grande attention. Ceux-ci sont en effet souvent fraîchement diplômés, recrutés alors qu’ils n’ont pas encore achevé leur parcours scolaire (recrutés en janvier/février pour une entrée en service en septembre). Ils doivent dès lors être « gardés en condition » pour leur premier emploi, afin qu’ils restent attentifs à l’entreprise. Il s’agit d’une première et importante étape de la politique de rétention de KPMG.


La diversité au travail

Bio 

Avec plus de 3 800 collaborateurs et 12 bureaux en Belgique, Deloitte est la plus grande organisation dans le domaine de l’audit, de la comptabilité, des conseils fiscaux et juridiques, de la consultance et des services de conseils financiers.

Nos services s’adressent aussi bien aux grandes entreprises nationales et internationales qu’aux PME, au secteur public ou aux organisations sans but lucratif. Deloitte Belgium est une organisation indépendante et autonome. C’est une entreprise membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte Belgium ambitionne d’offrir la meilleure qualité qui soit lors de la fourniture de ses services et conseils professionnels. Nos services reposent sur une stratégie mondiale couvrant plus de 150 pays. Notre expertise est ainsi proposée par plus de 263 900 professionnels, dans toutes les parties du globe.

Vision

« En tant qu’organisation et employeur, chez Deloitte, nous estimons qu’il en va de notre responsabilité d’accorder une priorité élevée à l’égalité des chances. L’égalité hommes / femmes est notre priorité ; notre but est donc de tripler le nombre de nos partenaires féminines d’ici 2030 », précise Piet Vandendriessche, CEO de Deloitte Belgium.

« L’égalité est notre responsabilité en tant qu’organisation. Nous nous devons d’offrir des chances égales à tous. D’autre part, Deloitte mise sur le pouvoir de la diversité. En effet, les équipes hétéroclites livrent de meilleurs processus de décision et les performances d’une équipe sont aussi bien le résultat des compétences communes que de la diversité. Mais par-dessus tout, nous croyons qu’un bon environnement de travail doit accueillir les différences entre collaborateurs avec conviction et enthousiasme. »

Comment ?

Deloitte Belgium croit au pouvoir de la diversité culturelle et de la mixité , et entrevoit une opportunité énorme dans l’évolution vers un leadership mixte équilibré. Un plan d’action concret et des objectifs chiffrés clairs doivent nous permettre de mettre en œuvre cette évolution. Deloitte vise l’occupation de 20 % de partenaires féminines en 2024 et 30 % en 2030.

Une mixité générale équilibrée au sein de l’organisation est d’autre part en bonne voie : 44 % des collaborateurs sont des femmes. Mais au sommet de l’entreprise, les femmes rencontrent visiblement des obstacles, ce qui se ressent dans leur représentation aux hautes fonctions. En effet, à ce niveau, 12 % seulement de nos partenaires sont des femmes.  La priorité de Deloitte est naturellement encore de placer la bonne personne, disposant des bonnes compétences, au bon endroit, mais les plans d’action ont pour but d’identifier lesdits obstacles, de veiller à une prise de conscience et d’introduire un changement des comportements dans toute l’entreprise.

Emma Codd, Managing Partner pour Talent (Deloitte UK) : « Gender diversity at leadership levels remains a challenge for many businesses but there is an ever-increasing understanding of the issues that hold women back in the workplace and the ways in which we can best tackle these. We have implemented a series of actions to increase the number of women we recruit, to ensure that development opportunities are clearly available and to provide a working environment that enables women to balance a successful career with family life. »

Certains goulots d’étranglement doivent être éliminés afin d’améliorer la mixité. D’après une étude interne , l’engagement est très élevé chez Deloitte, mais des moyens d’améliorer la flexibilité sont recherchés. D’autre part, nous recherchons de nombreux profils technologiques (STEM), mais en interne comme en externe, les femmes présentant ce genre de profil sont moins nombreuses et par conséquent plus difficiles à recruter par l’organisation. Caroline Veris, partenaire de Deloitte Belgium : «  Des profils féminins, il y en a... Notre challenge consiste donc, avec notre organisation présentant beaucoup d’attrait en tant qu’employeur, à attirer les profils dans toute leur diversité, et également de convaincre un plus grand nombre de femmes . »

Au sein des organes de décision également, l’organisation aspire à une représentation égale des femmes .

Caroline Veris : « Nous pourrons ainsi améliorer les processus décisionnels, attirer les meilleurs talents, augmenter la satisfaction de nos collaborateurs et axer notre organisation davantage encore sur les clients. »

Deloitte a élaboré une procédure interne poussée axée sur la diversité. Six domaines d’actions servent de fil conducteur : le recrutement, la gestion des performances, la gouvernance, le travail flexible, l’engagement, la culture et la communication. Des actions ont été mises sur pied par blocs ; il s’agit généralement d’actions concrètes faisant réellement la différence.

Domaine 1 – Recrutement

Durant la procédure de sollicitation et de recrutement, nous utilisons un «  gender decoder  ». Cela implique que les compétences typiquement masculines ou typiquement féminines d’un poste vacant sont supprimées et que des propositions neutres du point de vue du genre sont formulées. Naturellement, cela implique qu’il convient d’être attentif à l’utilisation d’un langage neutre, non lié au genre. « Aventureux » est un vocable typiquement masculin tandis que le terme  « empathie » s’adresse plus aux femmes, par exemple. D’autre part, au lieu d’utiliser « il » ou « elle », on emploiera « le candidat ».

Soulignons par ailleurs que les entretiens d’embauche sont réalisés aussi bien par des hommes que des femmes. Durant les entrevues et lors des journées de recrutement, Deloitte désigne par ailleurs des ambassadrices . De cette manière, les collaborateurs peuvent témoigner de la réalité quotidienne chez Deloitte.

Dans les films de recrutement également, Deloitte présente les rôles typiques et les stéréotypes et tente ensuite de les déconstruire et de les éviter... Voici un exemple :

Lors de son entrée en service, chaque collaborateur se voit désigner un mentor, une sorte de parrain ou de marraine . Le mentor guide le nouveau collaborateur dans l’entreprise et dans sa fonction et suit son parcours.

Deloitte tente par ailleurs de mettre le thème de la diversité à l’ordre du jour auprès des organisations externes, des partenaires et des clients. L’entreprise collecte des témoignages auprès de collaborateurs travaillant chez Deloitte et ayant déjà dû faire face à de la discrimination sur leur lieu de travail. Nous souhaitons ainsi sensibiliser le personnel et lui faire prendre conscience des préjugés qui s’imposent souvent très naturellement.

Domaine 2 - Le Performance Management est souvent exprimé par le biais de KPI . En concertation avec le collaborateur, nous tentons d’adapter les KPI par thème et de faire preuve d’une certaine flexibilité, compte tenu de l'éventuelle situation privée de l’intéressé. Par exemple, si un collaborateur a été absent durant une période prolongée, les KPI sont discutés et reformulés de manière à être réalisables pour le collaborateur concerné.

Parallèlement, Deloitte met en place un nouveau processus d’évaluation portant l’accent sur un feed-back continu afin de tirer le meilleur de chacun des collaborateurs, de favoriser leur engagement et de les inciter à prendre leur propre carrière en main. Concrètement, Deloitte espère pouvoir avoir des entretiens de qualité avec les femmes au sujet des obstacles éventuels qu’elles rencontrent dans le cadre de leur évolution de carrière. Via le nouveau processus d’évaluation, nous espérons lever les doutes éventuels qui subsisteraient auprès des femmes. Celles-ci sont en effet souvent réticentes à solliciter une promotion.

Domaine 3 - Deloitte mise sur une représentation équilibrée des femmes dans les organes décisionnels.

Domaine 4 - Deloitte souhaite miser totalement sur la flexibilité. Citons par exemple la possibilité de prendre des jours de vacances supplémentaires afin de préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Des directives ont été formulées afin d’améliorer la flexibilité de manière systématique . Ces directives doivent être concrétisées équipe par équipe. L’objectif est d’améliorer la flexibilité d’un plus grand nombre de collaborateurs en matière d’horaires et de lieu de travail. Au sein de l’équipe et en concertation avec le client, nous recherchons un équilibre pouvant répondre aux besoins de toutes les parties, le client restant naturellement au centre.

Domaine 5 – Engagement

Qu’est-ce qui est nécessaire pour garder les jeunes femmes chez Deloitte sur le long terme ? L’un de nos grands projets porte sur un programme de promotion mettant l’accent sur différents groupes d’âge, afin de définir toutes les difficultés dans chaque phase de vie, mais aussi dans chaque phase professionnelle. Des ateliers portant sur les compétences de leadership vont en outre être organisés.

Domaine 6 – Culture et communication

Deloitte souhaite communiquer ce message avec force et clarté, tant en interne qu’en externe.   Différentes mesures et études doivent permettre à l’organisation de susciter une prise de conscience interne continue. 

Un atelier «  respect et intégration  » destiné au management est par ailleurs en préparation afin de stimuler la réflexion quant aux perceptions erronées et aux préjugés, très souvent inconscients. Pour cet atelier, l’organisation a collecté des témoignages de collaborateurs s’étant heurtés à des préjugés négatifs afin de sensibiliser les participants. De cette manière, un processus de prise de conscience sera initié, avec à la clé un changement de comportement au sein de l’organisation.

Conclusion

Deloitte travaille par conséquent de manière assidue à la diversité au travail , aussi bien en interne qu’en externe. Des étapes concrètes sont définies afin d’éviter les préjugés inconscients, mais aussi afin de garantir l’égalité des chances lors du recrutement comme dans l’exécution quotidienne de la fonction de chacun. C’est pourquoi Deloitte peut servir de source d’inspiration essentielle pour ouvrir le débat en matière de diversité et de discrimination sur le lieu de travail et y réagir.

Miser à l’avenir sur la diversité dans tous ses aspects est une volonté de Deloitte.


Votre bras droit
 

Van Havermaet est un cabinet de conseil fondé en 1962. La petite entreprise réunissant quelques comptables a rapidement évolué vers un éminent cabinet employant plus de 190 collaborateurs répartis dans cinq filiales.

Van Havermaet se positionne comme « le bras droit » des entrepreneurs, des professions libérales et des particuliers fortunés. Le cabinet dispense des conseils dans le domaine fiscal, financier, social et juridique. Les activités de Van Havermaet reposent sur l’offre de conseils qualitatifs et personnalisés.

Maetwerk (NDT: « Maatwerk », ici orthographié « Maetwerk » en référence au nom Van HaverMAET, signifie « travail sur mesure » en néerlandais.)
 

« Maetwerk » est un aspect important au sein de Van Havermaet. Ce concept incarne la culture et la vision du cabinet en matière de ressources humaines. Alors que la consultance est un domaine relativement rude, chez Van Havermaet, l’ambiance est réellement familiale et la collaboration prime. L’ambiance qui règne au sein du cabinet est conviviale et informelle. Tout le monde se connaît. Ici, pas de cravates ni de costumes étriqués. « Maetwerk » implique aussi que les collaborateurs s’adaptent les uns aux autres. Aussi compétent que vous soyez, vous devrez avoir l’état d’esprit ad hoc et vous intégrer au groupe. Chaque individu trouvera par ailleurs chez Van Havermaet un espace conforme à ses perspectives de carrière, la seule condition étant de nourrir une ambition de développement. Cela signifie que nous laissons la place aux accomplissements personnels et qu’il faut être en phase avec la philosophie du cabinet. « Maetwerk » est par ailleurs aussi le site d’offres d’emploi du cabinet. Par le biais de petites vidéos réalisées par les collaborateurs, nous tentons de trouver et de garder les meilleurs talents.

 
Onboarding
 

Chez Van Havermaet, l’onboarding (processus d’accueil et d’intégration) dure environ un an. À l’issue de cette année, nous espérons que le nouveau « maet » (NDT: collaborateur de Van Havermaet) est correctement intégré.

Le premier jour de travail est entièrement dédié à l’information et à l’accueil. Dans un premier temps, le nouveau collaborateur reçoit des informations relatives à son contrat, ses assurances, le code vestimentaire… Il dispose de temps pour faire connaissance avec l’équipe et la direction.

Les nouvelles recrues sont également parrainées et accompagnées dans leur processus d’intégration sociale durant un an. D’autre part, chaque mois, un lunch de parrainage est organisé pour tous les nouveaux venus et leurs parrains/marraines.

Les nouveaux collaborateurs font leur apprentissage « sur le tas » et par le biais de quelques formations de base.

Durant la première année, chaque nouveau collaborateur reçoit par ailleurs la possibilité d’assister à une présentation générale du cabinet durant une demi-journée. L’histoire, la culture et la stratégie du cabinet y sont abordées.

En fin d’année, une réunion avec les nouveaux « maeten » de l’année est organisée sous la direction du département RH. Le programme débute par une activité de « vente croisée ». Chacun présente sa fonction et son département aux autres nouveaux venus.

Après six mois, les nouveaux collaborateurs sont évalués. Le bilan du fonctionnement du collaborateur et des résultats obtenus durant le premier semestre est dressé.

 
Onboarding 2.0
 

Bien que l’accueil soit déjà relativement bien orchestré, Van Havermaet souhaite encore le porter à un niveau supérieur. Le cabinet travaille dur, actuellement, à l’élaboration d’une nouvelle politique reposant sur quatre piliers : Connection, Culture, Compliance et Clarification. La nouvelle politique d’onboarding veillera à ce que les nouveaux collaborateurs puissent plus rapidement boucler la procédure pratique et administrative nécessaire (Compliance), se sentir liés au cabinet (Connection), être intégrés (Culture) et trouver leurs marques au sein de leur fonction et de l’équipe (Clarification) ; l’objectif est d’atteindre de meilleures performances ainsi qu’un pourcentage de rétention accru. L’onboarding débutera par ailleurs plus tôt, dès la procédure de recrutement. À l’heure actuelle, l’accent est encore trop porté sur la première semaine de travail.

Pour ce faire, certaines actions de la politique d’accueil actuelle sont passées en revue et adaptées, si nécessaire. Van Havermaet va par ailleurs mettre en place un onboarding numérique. Le cabinet a récemment lancé sa propre plate-forme de communication (« Mensenkenners », les Connaisseurs de l’âme humaine). Outre sa vocation de « community building », l’application permet aussi de numériser l’accueil. Tout le contenu peut être présenté de manière visuelle, attrayante et ludique par le biais de messages vidéos et d’illustrations.

 
Conclusion
 

Ces dernières années, Van Havermaet a subi un lifting. La politique d’accueil du cabinet traduit cette modernisation. En tant que cabinet de conseil de grande envergure, Van Havermaet mise beaucoup sur un accueil adéquat des nouveaux venus. Tous les collaborateurs devront incarner la nouvelle entité d’entreprise dans une volonté de représentation collégiale de Van Havermaet.

Bio 


Stibbe est un cabinet d’avocats d’affaires à orientation internationale établi au Benelux. Le cabinet de Bruxelles est l’un des plus grands cabinets du marché belge et compte plus de 140 avocats, dont 25 partenaires, et plus de 100 membres du personnel. Parallèlement, Stibbe compte plus de 200 avocats à Amsterdam et environ 30 avocats à Luxembourg, et possède des antennes à Dubaï, à Londres et à New York. Le cabinet traite les transactions, litiges et projets de ses clients dans un large éventail de secteurs. La clientèle de Stibbe rassemble des multinationales comme des entreprises à ancrage local, des institutions financières, des administrations et des instances publiques. Enfin, précisons encore que les avocats de Stibbe peuvent compter sur le soutien de plusieurs équipes hautement qualifiées dans différents domaines (Business Development & Communications, Facility Management, Finance, Human Resources, ICT, Knowledge Management) ainsi que d’un grand nombre d’assistants juridiques.

 

Vision HR


Le capital humain est l’essence même d’un cabinet d’avocats. Attirer, garder et promouvoir des avocats et autres collaborateurs talentueux est et demeure une priorité essentielle pour un cabinet comme Stibbe, qui vise l’excellence à tous les niveaux, dans un contexte où le conseil et l’assistance des clients deviennent de plus en plus complexes. À cet égard, une attention permanente est accordée à l’équilibre travail-vie privée, aux possibilités de travail flexible, à la créativité, au développement personnel et à une ambiance de travail agréable pour tous dans un esprit multiculturel et ouvert. Ajoutons à cela les défis imposés par les agendas électroniques et l’intelligence artificielle, et vous obtenez un mix passionnant aux défis multiples.

 

Comment ?


La politique d’accueil de Stibbe repose sur la création d’un climat chaleureux pour que chaque nouveau « Stibbee » se sente bienvenu au cabinet. Naturellement, chaque nouveau collaborateur reçoit les informations utiles relatives au cabinet lui-même et aux formations nécessaires portant sur les systèmes informatiques et autres.

Une fois accueillie, chaque recrue intègre la « Stibbe Academy ». Ce programme de formation repose sur quatre piliers : les formations juridiques, les formations de compétences personnelles (soft skills), les formations linguistiques et les formations informatiques. La présence de quatre générations de collaborateurs est gage d’une dynamique positive au sein du cabinet mais implique également que chacun a des besoins différents. L’apprentissage et le coaching continus figurent parmi les priorités. Afin de garantir l’aptitude à l’emploi (employability), un parcours de développement adapté est défini pour chaque collaborateur, qui pourra ainsi atteindre ses propres objectifs.

Parallèlement, chaque Stibbee est libre de prendre part au programme Stibbe Heroes (Health, Energy, Resilience, Optimism, Endurance, Social). Travailler au barreau peut être stressant et les avocats peuvent avoir de nombreux défis à relever.  Ce programme repose dès lors spécifiquement sur le bien-être au travail et en général, avec comme point de départ l’adage « un esprit sain dans un corps sain ». Chaque Stibbee peut choisir parmi de nombreuses initiatives en matière de bien-être, dont des formations sur la Pleine Conscience, diverses activités sportives, des initiatives en matière de santé, des activités de cohésion de groupe, etc. Parallèlement, l’aménagement de l’environnement de travail bénéficie d’une attention particulière, l’accent étant notamment porté sur l’ergonomie et une alimentation saine.

Pour conclure, Stibbe se soucie également de la diversité au travail. Le cabinet considère qu’un groupe hétéroclite de collaborateurs reflète non seulement la variété de notre communauté, mais constitue aussi la base d’une équipe efficace. Stibbe aspire dès lors à une culture diversifiée, d’intégration et de soutien, des valeurs appliquées au moment du recrutement et de la définition des lignes politiques et des processus. Le cabinet adhère par ailleurs à des réseaux promouvant la diversité (comme Women in Law and Leadership (WILL)) et lance des initiatives comme Ladies@Stibbe, un programme mis sur pied afin d’offrir des chances et opportunités aux femmes et de favoriser leur évolution chez Stibbe.

Conclusion


Outre les nombreuses possibilités de formation offertes par Stibbe, le cabinet permet également à chaque collaborateur d’évoluer dans sa fonction et à son propre rythme. Grâce à un soutien et à un accompagnement adaptés, chez Stibbe, chacun a la possibilité de donner le meilleur de soi. Le cycle structuré d’évaluations offre par ailleurs un espace de discussion permettant d’appréhender rapidement les problèmes éventuels et de redéfinir les attentes entre les parties. Des étapes concrètes sont ainsi prises pour favoriser la coopération mais aussi améliorer le bien-être individuel de chaque Stibbee.

Liberform a eu le plaisir d'interviewer Stefan De Keersmaeker, Tuur Van Groenweghe en Aline De Meyer sur la vie de vétérinaire en 2019.

La science et la technique, les révolutions technologiques sont mises à l'ordre du jour un peu partout. Est-ce aussi le cas dans votre profession ?

« Le monde médical est en constante évolution et cela vaut également pour la médecine vétérinaire consacrée aux chevaux : cela nécessite une spécialisation de plus en plus poussée , par le biais, notamment, d’une formation professionnelle continue  : recyclages, littérature professionnelle, webinaires... Nous essayons d'être proactifs dans le domaine de l’organisation de formations continues, de l’exploration de nouvelles techniques et technologies et de leur développement au sein de notre secteur. Pour cela, nous pouvons compter sur la collaboration du Campus technologique de Geel de la KUL. »

Comment abordez-vous la numérisation et l’automatisation qui s’annoncent ? Que ce soit dans le cadre de votre profession ou en dehors. 
Remarquez-vous un changement d'approche lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, par exemple ? Celui-ci est-il plus numérique qu'avant ou fait-il encore souvent appel au réseau des relations ?

« Nous nous sommes engagés dans la voie de la numérisation et de l’automatisation  : pour le recrutement, nous utilisons souvent les réseaux sociaux (par exemple Facebook) et nous les utilisons aussi pour le marketing numérique, notamment... »

De nombreux ajustements structurels vont-ils devoir avoir lieu pour pouvoir faire face à la transition numérique ?

« Peu après le début de la révolution numérique , nous nous sommes résolument engagés dans cette voie. Cela signifie que nous n’avons aujourd’hui aucun obstacle majeur à surmonter. »

Le personnel en place doit-il être formé ?

«  L’apprentissage tout au long de la vie s’applique aussi pleinement à notre secteur, également pour ce qui concerne l'évolution et la révolution numériques. »

Les étudiants qui viennent d'obtenir leur diplôme de vétérinaire ou d'assistant vétérinaire sont-ils encore suffisamment préparés pendant leur formation ? Ou d’autres compétences sont-elles requises ?

« La formation met souvent peu l'accent sur les systèmes numériques destinés à la comptabilité ou à la gestion des stocks et des patients. Toutefois, la plupart des systèmes sont maintenant arrivés à maturité et disposent d’une interface intuitive. De plus, les étudiants sont souvent habitués à utiliser de nombreuses applications numériques. Cela ne constitue donc pas un obstacle sérieux. »

Vous utilisez déjà un site Web et êtes présents sur les réseaux sociaux. Quel est votre retour d’expérience ? Est-ce une évolution positive ou un mal nécessaire ?

« Les ‘J'aime’, les ‘Commentaires’ et les ‘Followers’ sont essentiels en 2019, en médecine vétérinaire aussi !

La majorité de nos clients sont eux-mêmes très présents sur les réseaux sociaux et ils attendent la même chose de notre part. Les personnes extérieures aiment aussi jeter un œil dans les coulisses d'une clinique équine. Cela nous permet de montrer notre travail quotidien à un large public.

Cette liberté de communication peut néanmoins aussi représenter un certain danger , car des opinions peu subtiles peuvent devenir virales en moins de temps qu'il n’en faut pour le dire.

En résumé, l’augmentation de notre notoriété et les réactions positives font que les efforts supplémentaires pour entretenir une page Facebook ou Instagram en valent vraiment la peine ! »

Dans votre métier, il faut aussi tenir compte des différentes législations. La numérisation facilite-t-elle l'accès à ces informations ? 

« Il est vrai que la législation peut être très complexe. La numérisation peut éventuellement s’avérer utile si les agences compétentes assument leurs responsabilités pour garantir des explications et une interprétation compréhensibles. Je ne dis pas que ce n'est pas le cas, mais cela pourrait être encore nettement amélioré. Dans d’autres pays, nous voyons que le gouvernement se positionne plutôt comme un partenaire et moins comme un « garde champêtre ». Nous constatons qu'il faut parfois attendre des mois pour obtenir des réponses à des questions simples posées à l'administration/aux services administratifs. À l'ère de l’e-mail, qui fonctionne à la vitesse de la lumière, ce n’est vraiment plus raisonnable. »

En raison de la pénurie sur le marché du travail et de l’accent mis sur l'expérience pratique au cours de la formation, l’apprentissage « dual » sur le lieu de travail est envisagé. L’apprentissage dual signifie que l'enseignement est dispensé à la fois à l'école et sur le lieu de travail, à la différence des stages où l'on applique sur le lieu de travail ce qui a été enseigné. Quel est votre avis sur ce sujet ? Entrevoyez-vous des possibilités ?

« Notre mission est aussi la diffusion des connaissances  :

«  Notre mission est d'être la plus grande clinique de référence pour chevaux de la province d'Anvers. Nous nous adressons donc autant à une clientèle nationale qu'internationale. Pour ce faire, nous investissons dans le personnel, l'équipement et le savoir. En tant que centre de connaissances, nous sommes le point de contact pour les clients potentiels, les collègues et les partenaires du secteur. Pour nos clients et collègues, nous mettons expressément en avant notre diffusion de connaissances (Equinox Academy). Bien sûr, nous veillons dans ce cadre à respecter nos patients, nos clients, nos collaborateurs et l'environnement ."

Nous sommes très ouverts à l’apprentissage dual , mais nous avons déjà du mal aujourd’hui à trouver un équilibre entre le bon fonctionnement de nos activités quotidiennes et l'apport d'une valeur ajoutée à nos stagiaires lors de leur stage. Notre secteur peut être très explosif en matière de charge de travail. J’entends par là qu'il y a des jours et des nuits où les urgences s’enchaînent. Nos vétérinaires permanents et nos freelances font alors des semaines de 60 heures ou plus et il ne leur reste que peu de temps pour transmettre leurs connaissances aux stagiaires. Il faudra en tenir compte, car l’équipe permanente a surtout besoin de repos pendant de telles semaines de travail.  Je veux dire que c’est possible pendant les semaines calmes, mais qu’il y a peu ou pas de place pour cela pendant les semaines chargées.

Quelle est la politique en matière de formation au sein de l'organisation ? Donne-t-on beaucoup de formations ? Quels avantages y voyez-vous ?

« Tout le monde essaie de participer à un maximum de formations . C’est pour nous le moyen de rester informés et de maintenir le niveau élevé de qualité de notre travail. Pour les collaborateurs, c’est aussi le moyen de rester motivés . C’est toujours une révélation de voir à quel point les cours de remise à niveau peuvent apporter un nouveau souffle. L’organisme qui dispense la formation est souvent bien placé pour transmettre de nouvelles connaissances et possède généralement les compétences nécessaires pour le faire d'une manière interactive et amusante. Il est rare d’assister à une conférence soporifique. »

Y a-t-il des évolutions dont vous pensez devoir tenir compte à l'avenir ? 

 "Dans notre secteur, comme dans l'ensemble de la société, la technologie prend de plus en plus de place . C’est également le cas des tâches administratives.  Les jeunes devront avoir de plus en plus d'affinités avec ces deux domaines. La communication entre les collègues et avec les clients a toujours été importante et nous constatons que l’on y consacre énormément d’énergie (certainement en cas d’erreur). Parfois, les très jeunes stagiaires n'ont même pas les notions de politesse élémentaires à appliquer dans un environnement professionnel.

Je pense donc qu'il est très important que les jeunes soient mieux éduqués dans ce domaine : assertivité, communication non violente, approche commerciale, amabilité, etc . »

Liberform a eu le plaisir d’interviewer Wouter De Maegt, du cabinet de géomètres Teccon, ce qui nous a permis de mieux comprendre en quoi consistait le métier de géomètre en l’an 2019.

Quelle est selon vous la plus-value apportée par la politique d’accueil des nouveaux collaborateurs ?

Nous souhaitons que nos nouveaux collaborateurs se fassent une idée claire de notre cabinet et de notre structure et sachent exactement ce que nous attendons d’eux. Notre brochure d’accueil en constitue le fil conducteur. Cela accroît aussi le sentiment d’être bien accueilli . Nous expliquons tout oralement le premier jour de travail et chaque collaborateur reçoit ensuite la brochure. Ce document constitue une espèce de manuel auquel l’on peut se référer par la suite.

Organisez-vous des actions spécifiques et déterminantes pendant les premières semaines de travail d’un nouveau collaborateur ?

Teccon fonctionne à partir d’un système de responsables de projets . Ceux-ci garantissent le traitement correct des dossiers et prennent soin des contacts et des accords passés avec le client. Mais ils sont aussi chargés de l’affectation des géomètres et/ou des dessinateurs techniques nécessaires. Une fois leurs premières activités terminées, les nouveaux collaborateurs bénéficient d’office d’un feed-back ou, si nécessaire, d’un recadrage .

Après environ deux mois, nous organisons un premier entretien de fonctionnement plus approfondi avec un supérieur hiérarchique direct (responsable de projet ou chef de département.

Vous utilisez un système de « parrain/marraine » ; quel est le rôle joué par cette personne ?

Cela dépend du poste auquel sera affecté le nouveau collaborateur ; on lui attribue toujours une personne expérimentée qui remplit le rôle de parrain ou de marraine. Il s’agit là de l’interlocuteur privilégié du nouveau collaborateur, qui permettra à ce dernier de découvrir notre société.

Cette personne assurera aussi la première formation du nouveau collaborateur (méthode de mesurage, traitement des données collectées…)   

Constatez-vous un changement sur le marché du travail en termes de recherche de géomètres ou de dessinateurs techniques ? La diversité du marché du travail joue-t-elle également un certain rôle en la matière ?

Il n’est pas toujours simple de dénicher les candidats adéquats. Les géomètres font aujourd’hui partie des professions en pénurie de main-d’œuvre.  Un géomètre peut par ailleurs travailler dans de très nombreux domaines (que ce soit dans le secteur privé ou public). Nous veillons, grâce à des stages, des conférenciers, des ateliers et les médias sociaux, à ce que les étudiants s’intéressent plus facilement à notre société.

En raison de la pénurie sur le marché du travail et de l’accent mis sur l'expérience pratique au cours de la formation, l’apprentissage « dual » sur le lieu de travail est envisagé. L’apprentissage dual signifie que l'enseignement est dispensé à la fois à l'école et sur le lieu de travail, à la différence des stages où l'on applique sur le lieu de travail ce qui a été enseigné. Quel est votre avis sur ce sujet ? Entrevoyez-vous des possibilités ?

Cela existe déjà en grande partie. Les géomètres pratiquent un métier d’expérience par excellence . Pratiquement chaque dossier exige une approche différente. L’employabilité d’un géomètre est par ailleurs très vaste. Les nouveaux collaborateurs précisent-ils leurs centres d’intérêt privilégiés (évaluation de biens immobiliers ? mesurage ? accompagnement sur chantier ? cartographie ? …) et ont-ils l’occasion d’approfondir et de développer ces domaines ? Ces centres d’intérêt évoluent généralement après quelques mois/années, ce qui fait que les recyclages ou les formations complémentaires restent indispensables .

Ce qui compte en définitive pour nous, c’est la motivation et la capacité de réflexion analytique et critique, de façon à résoudre les problèmes . Nous avons connu de nombreux cas de géomètres fraîchement diplômés qui renonçaient déjà à leur métier après 1 ou 2 ans alors qu’ils avaient étudié pendant 3 ou 4 ans pour y arriver. Et cela, malgré un accompagnement de pointe et un travail varié. Il y a manifestement quelque chose qui cloche.

Organise-t-on des formations pour actualiser les compétences des collaborateurs ?

Bien entendu . Aussi bien en interne qu’en externe. La jeune génération trouve d’ailleurs cela évident.

Nous disposons dans notre entreprise d’énormément d’expertise. C’est pourquoi nous mettons l’accent sur l’échange des connaissances et des expériences sur le lieu de travail. 

Cela est par ailleurs complété, le cas échéant, par des formations externes portant sur les nouveaux développements et l’élargissement de nos connaissances.

Les géomètres ou dessinateurs techniques fraîchement diplômés sont-ils encore suffisamment préparés dans le cadre de leur formation ? Ou d’autres compétences sont-elles requises ?

La rédaction de rapports ou de comptes rendus exige malgré tout une certaine connaissance de l’orthographe et une application correcte des règles grammaticales. Nous n’avons pas le sentiment que les choses se sont améliorées dans ce domaine ces dernières années, bien au contraire.

La communication correcte avec les clients et les collègues devrait aussi être abordée dans de nombreuses formations.

Le fait d’être capable de réfléchir de façon analytique, critique et de manière à résoudre les problèmes, de même que la capacité à travailler avec précision, constituent des exigences de base pour un géomètre-expert.

Comment abordez-vous la numérisation et l’automatisation qui s’annoncent ? De nombreux ajustements structurels vont-ils devoir avoir lieu pour pouvoir faire face à la transition numérique ?

Nous optons pour la numérisation et l’automatisation lorsque cela présente une plus-value pour nos processus bureautiques. Outre les appareils de mesure classiques, nous utilisons aussi des drones, le 3D laserscanning, la cartographie mobile, etc. Nous avons par ailleurs récemment conçu une appli de pointage horaire de nos collaborateurs.

Constatez-vous des changements concernant la prestation de services vis-à-vis des clients, en raison de la numérisation des processus ?

Nous avons créé une plateforme en ligne pour notre project management, avec possibilité d’échange de données, ce qui permet aux clients qui le souhaitent de suivre eux-mêmes leurs projets.

Vous utilisez déjà un site Web et êtes présents sur les réseaux sociaux. Quel est votre retour d’expérience ? Est-ce une évolution positive ou un mal nécessaire ?

Nous avons dû quelque peu chercher " notre voie numérique ". Mais nous considérons maintenant qu’il s’agit là d’un moyen de partager nos connaissances, de montrer ce que nous faisons et d’élargir notre réseau.

Nos géomètres-experts expliquent, via une banque de données intégrée à notre site Web, le jargon employé, la nouvelle législation ou les techniques novatrices. Ces pages connaissent un vif succès. Nous constatons que les candidats connaissent de mieux en mieux notre société lorsqu’ils viennent chez nous pour un entretien. L’étape suivante consistera à impliquer davantage aussi nos collaborateurs, afin qu’ils puissent devenir des ambassadeurs Teccon.

Y a-t-il des évolutions dont vous pensez devoir tenir compte à l'avenir ?

Nous restons toujours attentifs à toutes les évolutions. Grâce à l’expertise engrangée, au recours à des techniques spécialisées et novatrices ainsi qu’à nos compétences, nous sommes en mesure de continuer à proposer un service de qualité. Et nous voulons qu’il en soit encore ainsi à l’avenir...