Bio 

Le 29 mai 1953, Edmund Hillary et Tenzing Norgay sont les premiers à atteindre le sommet du mont Everest. Ensemble, ils ont atteint le plus haut sommet de la terre, jusque là invaincu. Norgay Accountants est né de la philosophie sous-tendant le succès de ces deux pionniers. Le cabinet d’expertise comptable a été fondé en mai 2016 et est dirigée par trois partenaires. L’organisation se profile en tant qu’interlocuteur éminent en matière de comptabilité dans la région du « Pajottenland » et place le client au centre. Norgay Accountants ambitionne de fonctionner en tant que « mentor financier » pour les entrepreneurs et les professions libérales.  L’objectif du cabinet d’expertise comptable est d’accompagner les clients dans leur croissance lors de chaque phase-clé de la vie d’une entreprise moderne. Cette vision d’entreprise se traduit notamment dans le slogan d’entreprise du cabinet : « supporting your succes ».

 « Avec l’aide des technologies modernes, nous vous aidons et vous accompagnons dans le suivi de votre stratégie financière. Nous soutenons nos clients tant privés que professionnels, afin qu’ils puissent se concentrer sur leurs activités-clés. »

Taille de l'entreprise  : 10 à 20 collaborateurs Cabinets à Gooik et Ninove.

Valeurs

Nos valeurs d’entreprise expriment qui nous sommes et ce que nous défendons. Voici, de manière succincte, ce qui nous caractérise et nous unit : Delighted Customers, Empowered Team, Going the Extra Mile, Future Proof, Trust-Worthy, Social Proof . Nos collaborateurs sont toujours et partout les ambassadeurs de Norgay. Pour eux, tout est possible et ils repousseront volontiers leurs limites pour vous servir. Le client se sent bienvenu, chaque type de questions est pris en charge par un spécialiste et la satisfaction de la clientèle est continuellement jaugée et suivie. Les collaborateurs peuvent toujours nous soumettre des talents particuliers ou des initiatives originales, orientées sur l’avenir, mais aussi, à caractère social et communautaire. Chaque année, nous sommes présents ensemble pour le lancement de l’événement sportif « Inclusieve Vijfkamp » à Gooik. Cet événement de team building en est entre-temps à sa quatrième édition. Les sportifs, valides comme en situation de handicap, peuvent s’affronter dans cinq disciplines d’athlétisme : le 100 m, le saut, le tir, le relais et le 800 m.

L’organigramme de notre «  empowered team d’alpinistes  » est linéaire. Nous coopérons à la manière d’un engrenage : chaque rouage constitue un maillon crucial pour un fonctionnement souple de notre organisation. Nous pouvons par conséquent, en tant qu’équipe soudée, offrir de meilleurs résultats et créer une dynamique nous renforçant réciproquement. Les processus Norgay sont conformes à des procédures et modes opératoires spécifiques faisant office de fil conducteur à travers l’engrenage et améliorant notre efficacité et notre productivité.

Comment ? – Fun, Feel good and Fit

Un facteur « 3F » élevé ( Fun-Fit-Feel good ) protège nos collaborateurs, quelles que soient les conditions météo. Fun est le catalyseur de notre dynamique Norgay. Chez Norgay, l’ambiance est professionnelle mais décontractée et amicale. Nous travaillons dur et de manière efficace, mais nous réservons aussi du temps au sport, à la détente et au plaisir. Norgay Accountants accorde une grande importance au bien-être de ses collaborateurs au travail. C’est positif pour les collaborateurs eux-mêmes, mais ce positivisme est ensuite également transmis aux clients. Dans cette optique, nous organisons des activités de cohésion de groupe amusantes et émaillées de défis. Nos collaborateurs sont également libres de proposer leurs idées. D’autre part, afin de jauger la satisfaction du personnel interne, nous menons chaque année une enquête de satisfaction en collaboration avec le service de prévention externe.

Politique d'accueil

Chez Norgay, la politique d’accueil est en plein développement. Lorsqu’un nouveau collaborateur entre en service, il/elle suit un processus qui débute avant l’entrée en service et se termine après une année de service. Pour soutenir ce processus, plusieurs outils ont été élaborés au départ du feed-back des collaborateurs  : une liste de contrôle Accueil , une brochure d’accueil , des entretiens d’évolution , etc. Sur la base de la brochure d’accueil, nous discutons notamment des valeurs d’entreprise, du code de conduite et d’éthique, de la communication avec les clients et de l’expérience que nous souhaitons offrir à nos clients lors de nos services. Plusieurs aspects pratiques sont également abordés : le programme de formation inhérent à la fonction spécifique, la fréquence des entretiens de feed-back, le régime des vacances, les horaires de travail, etc. Les valeurs et les normes de l’entreprise sont décrites de manière détaillée. Des procédures et consignes de travail claires et accessibles à tous ont été formulées. Grâce à ces références, les attentes sont claires pour tous les collaborateurs, qui disposent ainsi des outils nécessaires pour donner le meilleur lors d’une journée de travail.

Un système de parrainage garantit la bonne intégration des nouveaux collaborateurs. Un «  guide de haute montagne pour les collègues  » permet d’autre part aux nouveaux collaborateurs de se familiariser avec le fonctionnement de Norgay. Des formations internes permettront aussi aux collaborateurs d’adopter un mode de travail adéquat dans la pratique.

Norgay mise sur une forte implication de ses collaborateurs . Sur la base de moments de feed-back formels, nous suivons l’évolution de chaque nouveau collaborateur et sommes à l’écoute de ses suggestions d’amélioration du processus d’accueil.

Enfin, nous misons fortement sur le marketing et l’employer branding, par le biais de  Facebook, de Linkedin, d’un site web dynamique, du look and feel des bureaux et de gadgets Norgay.

Conclusion

Norgay a développé, de manière très ciblée, une politique d’accueil étayée. Mais le suivi et le feed-back après l’accueil sont tout aussi importants que l’accueil lui-même. Cette politique pourra à l’avenir encore être étoffée et affinée en fonction des besoins des collaborateurs et de l’évolution de l’organisation.

Bio 

KPMG occupe 1 350 personnes en Belgique et est active en matière d’audits et de conseils fiscaux et juridiques. L’entreprise propose un large éventail de services dans les domaines suivants : Management, Risk, Deal et conseils IT. 

Vision

KPMG Belgique fait partie du réseau KPMG mondial qui réunit des entreprises disséminées dans 155 pays et occupant plus de 200 000 collaborateurs. Les collaborateurs de KPMG possèdent des connaissances sectorielles approfondies lui permettant de proposer un éventail de services multidisciplinaires. Grâce à cette approche multidisciplinaire, KPMG peut en outre répondre de manière optimale aux besoins des clients en constituant les équipes adéquates au moment opportun.

 
Comment ?

Une fois engagés, les nouveaux collaborateurs de KPMG sont accueillis et intégrés conformément au principe des « Four C’s » : Compliance, Clarity, Culture and Connection. Lorsqu’un nouveau collaborateur est embauché, le processus d’accueil et d’intégration global (« onboarding ») est engagé. Compliance a pour but de communiquer au nouveau venu des informations relatives à l’entreprise ainsi que divers renseignements pratiques. Dans ce cadre, KPMG prévoit que tout nouveau collaborateur peut au préalable télécharger l’application « Bienvenue » qui le guide jusqu’au premier jour de son entrée en service et qui le « garde en condition » pour l’emploi et l’entreprise qu’il intégrera. Clarity  veille à ce que le nouveau collaborateur reçoive des instructions claires sur son nouvel emploi ainsi que sur ce qui est attendu de lui. La journée générale d’onboarding de KPMG constitue une première introduction des nouvelles recrues au sein de l’entreprise et marque leur entrée en fonction. Chez KPMG, les valeurs – Culture – et les contacts sociaux avec les collègues – Connection – sont incarnés par un Buddy, un parrain ou une marraine qui accompagne le nouveau collaborateur dans ses contacts avec les autres. Le Buddy informe son nouveau collègue des valeurs et normes formelles comme informelles. Durant les premiers mois, le nouveau collaborateur suit un processus lors duquel il lui est demandé de se remettre en question, de se développer et de relever des défis en permanence. L’onboarding est ensuite prolongé via les outils de développement élaborés par KPMG. Le Performance Manager accompagne le nouveau venu et examine son développement personnel dans l’environnement de travail. L’équipe des ressources humaines assure quant à elle, en concertation avec le buddy et le Performance Manager, les entretiens de suivi afin de rester informée de la manière dont le nouveau collaborateur se comporte dans l’environnement de travail.

Conclusion

Une entreprise internationale comme KPMG peut – et doit – embaucher de nouveaux collaborateurs chaque année. KPMG souhaite dès lors jouer un rôle précurseur en matière de politique d’accueil. L’onboarding des nouveaux venus fait l’objet d’une grande attention. Ceux-ci sont en effet souvent fraîchement diplômés, recrutés alors qu’ils n’ont pas encore achevé leur parcours scolaire (recrutés en janvier/février pour une entrée en service en septembre). Ils doivent dès lors être « gardés en condition » pour leur premier emploi, afin qu’ils restent attentifs à l’entreprise. Il s’agit d’une première et importante étape de la politique de rétention de KPMG.

Bio 

Avec plus de 3 800 collaborateurs et 12 bureaux en Belgique, Deloitte est la plus grande organisation dans le domaine de l’audit, de la comptabilité, des conseils fiscaux et juridiques, de la consultance et des services de conseils financiers.

Nos services s’adressent aussi bien aux grandes entreprises nationales et internationales qu’aux PME, au secteur public ou aux organisations sans but lucratif. Deloitte Belgium est une organisation indépendante et autonome. C’est une entreprise membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte Belgium ambitionne d’offrir la meilleure qualité qui soit lors de la fourniture de ses services et conseils professionnels. Nos services reposent sur une stratégie mondiale couvrant plus de 150 pays. Notre expertise est ainsi proposée par plus de 263 900 professionnels, dans toutes les parties du globe.

Vision

« En tant qu’organisation et employeur, chez Deloitte, nous estimons qu’il en va de notre responsabilité d’accorder une priorité élevée à l’égalité des chances. L’égalité hommes / femmes est notre priorité ; notre but est donc de tripler le nombre de nos partenaires féminines d’ici 2030 », précise Piet Vandendriessche, CEO de Deloitte Belgium.

« L’égalité est notre responsabilité en tant qu’organisation. Nous nous devons d’offrir des chances égales à tous. D’autre part, Deloitte mise sur le pouvoir de la diversité. En effet, les équipes hétéroclites livrent de meilleurs processus de décision et les performances d’une équipe sont aussi bien le résultat des compétences communes que de la diversité. Mais par-dessus tout, nous croyons qu’un bon environnement de travail doit accueillir les différences entre collaborateurs avec conviction et enthousiasme. »

Comment ?

Deloitte Belgium croit au pouvoir de la diversité culturelle et de la mixité , et entrevoit une opportunité énorme dans l’évolution vers un leadership mixte équilibré. Un plan d’action concret et des objectifs chiffrés clairs doivent nous permettre de mettre en œuvre cette évolution. Deloitte vise l’occupation de 20 % de partenaires féminines en 2024 et 30 % en 2030.

Une mixité générale équilibrée au sein de l’organisation est d’autre part en bonne voie : 44 % des collaborateurs sont des femmes. Mais au sommet de l’entreprise, les femmes rencontrent visiblement des obstacles, ce qui se ressent dans leur représentation aux hautes fonctions. En effet, à ce niveau, 12 % seulement de nos partenaires sont des femmes.  La priorité de Deloitte est naturellement encore de placer la bonne personne, disposant des bonnes compétences, au bon endroit, mais les plans d’action ont pour but d’identifier lesdits obstacles, de veiller à une prise de conscience et d’introduire un changement des comportements dans toute l’entreprise.

Emma Codd, Managing Partner pour Talent (Deloitte UK) : « Gender diversity at leadership levels remains a challenge for many businesses but there is an ever-increasing understanding of the issues that hold women back in the workplace and the ways in which we can best tackle these. We have implemented a series of actions to increase the number of women we recruit, to ensure that development opportunities are clearly available and to provide a working environment that enables women to balance a successful career with family life. »

Certains goulots d’étranglement doivent être éliminés afin d’améliorer la mixité. D’après une étude interne , l’engagement est très élevé chez Deloitte, mais des moyens d’améliorer la flexibilité sont recherchés. D’autre part, nous recherchons de nombreux profils technologiques (STEM), mais en interne comme en externe, les femmes présentant ce genre de profil sont moins nombreuses et par conséquent plus difficiles à recruter par l’organisation. Caroline Veris, partenaire de Deloitte Belgium : «  Des profils féminins, il y en a... Notre challenge consiste donc, avec notre organisation présentant beaucoup d’attrait en tant qu’employeur, à attirer les profils dans toute leur diversité, et également de convaincre un plus grand nombre de femmes . »

Au sein des organes de décision également, l’organisation aspire à une représentation égale des femmes .

Caroline Veris : « Nous pourrons ainsi améliorer les processus décisionnels, attirer les meilleurs talents, augmenter la satisfaction de nos collaborateurs et axer notre organisation davantage encore sur les clients. »

Deloitte a élaboré une procédure interne poussée axée sur la diversité. Six domaines d’actions servent de fil conducteur : le recrutement, la gestion des performances, la gouvernance, le travail flexible, l’engagement, la culture et la communication. Des actions ont été mises sur pied par blocs ; il s’agit généralement d’actions concrètes faisant réellement la différence.

Domaine 1 – Recrutement

Durant la procédure de sollicitation et de recrutement, nous utilisons un «  gender decoder  ». Cela implique que les compétences typiquement masculines ou typiquement féminines d’un poste vacant sont supprimées et que des propositions neutres du point de vue du genre sont formulées. Naturellement, cela implique qu’il convient d’être attentif à l’utilisation d’un langage neutre, non lié au genre. « Aventureux » est un vocable typiquement masculin tandis que le terme  « empathie » s’adresse plus aux femmes, par exemple. D’autre part, au lieu d’utiliser « il » ou « elle », on emploiera « le candidat ».

Soulignons par ailleurs que les entretiens d’embauche sont réalisés aussi bien par des hommes que des femmes. Durant les entrevues et lors des journées de recrutement, Deloitte désigne par ailleurs des ambassadrices . De cette manière, les collaborateurs peuvent témoigner de la réalité quotidienne chez Deloitte.

Dans les films de recrutement également, Deloitte présente les rôles typiques et les stéréotypes et tente ensuite de les déconstruire et de les éviter... Voici un exemple :

Lors de son entrée en service, chaque collaborateur se voit désigner un mentor, une sorte de parrain ou de marraine . Le mentor guide le nouveau collaborateur dans l’entreprise et dans sa fonction et suit son parcours.

Deloitte tente par ailleurs de mettre le thème de la diversité à l’ordre du jour auprès des organisations externes, des partenaires et des clients. L’entreprise collecte des témoignages auprès de collaborateurs travaillant chez Deloitte et ayant déjà dû faire face à de la discrimination sur leur lieu de travail. Nous souhaitons ainsi sensibiliser le personnel et lui faire prendre conscience des préjugés qui s’imposent souvent très naturellement.

Domaine 2 - Le Performance Management est souvent exprimé par le biais de KPI . En concertation avec le collaborateur, nous tentons d’adapter les KPI par thème et de faire preuve d’une certaine flexibilité, compte tenu de l'éventuelle situation privée de l’intéressé. Par exemple, si un collaborateur a été absent durant une période prolongée, les KPI sont discutés et reformulés de manière à être réalisables pour le collaborateur concerné.

Parallèlement, Deloitte met en place un nouveau processus d’évaluation portant l’accent sur un feed-back continu afin de tirer le meilleur de chacun des collaborateurs, de favoriser leur engagement et de les inciter à prendre leur propre carrière en main. Concrètement, Deloitte espère pouvoir avoir des entretiens de qualité avec les femmes au sujet des obstacles éventuels qu’elles rencontrent dans le cadre de leur évolution de carrière. Via le nouveau processus d’évaluation, nous espérons lever les doutes éventuels qui subsisteraient auprès des femmes. Celles-ci sont en effet souvent réticentes à solliciter une promotion.

Domaine 3 - Deloitte mise sur une représentation équilibrée des femmes dans les organes décisionnels.

Domaine 4 - Deloitte souhaite miser totalement sur la flexibilité. Citons par exemple la possibilité de prendre des jours de vacances supplémentaires afin de préserver l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Des directives ont été formulées afin d’améliorer la flexibilité de manière systématique . Ces directives doivent être concrétisées équipe par équipe. L’objectif est d’améliorer la flexibilité d’un plus grand nombre de collaborateurs en matière d’horaires et de lieu de travail. Au sein de l’équipe et en concertation avec le client, nous recherchons un équilibre pouvant répondre aux besoins de toutes les parties, le client restant naturellement au centre.

Domaine 5 – Engagement

Qu’est-ce qui est nécessaire pour garder les jeunes femmes chez Deloitte sur le long terme ? L’un de nos grands projets porte sur un programme de promotion mettant l’accent sur différents groupes d’âge, afin de définir toutes les difficultés dans chaque phase de vie, mais aussi dans chaque phase professionnelle. Des ateliers portant sur les compétences de leadership vont en outre être organisés.

Domaine 6 – Culture et communication

Deloitte souhaite communiquer ce message avec force et clarté, tant en interne qu’en externe.   Différentes mesures et études doivent permettre à l’organisation de susciter une prise de conscience interne continue. 

Un atelier «  respect et intégration  » destiné au management est par ailleurs en préparation afin de stimuler la réflexion quant aux perceptions erronées et aux préjugés, très souvent inconscients. Pour cet atelier, l’organisation a collecté des témoignages de collaborateurs s’étant heurtés à des préjugés négatifs afin de sensibiliser les participants. De cette manière, un processus de prise de conscience sera initié, avec à la clé un changement de comportement au sein de l’organisation.

Conclusion

Deloitte travaille par conséquent de manière assidue à la diversité au travail , aussi bien en interne qu’en externe. Des étapes concrètes sont définies afin d’éviter les préjugés inconscients, mais aussi afin de garantir l’égalité des chances lors du recrutement comme dans l’exécution quotidienne de la fonction de chacun. C’est pourquoi Deloitte peut servir de source d’inspiration essentielle pour ouvrir le débat en matière de diversité et de discrimination sur le lieu de travail et y réagir.

Miser à l’avenir sur la diversité dans tous ses aspects est une volonté de Deloitte.

Votre bras droit
 

Van Havermaet est un cabinet de conseil fondé en 1962. La petite entreprise réunissant quelques comptables a rapidement évolué vers un éminent cabinet employant plus de 190 collaborateurs répartis dans cinq filiales.

Van Havermaet se positionne comme « le bras droit » des entrepreneurs, des professions libérales et des particuliers fortunés. Le cabinet dispense des conseils dans le domaine fiscal, financier, social et juridique. Les activités de Van Havermaet reposent sur l’offre de conseils qualitatifs et personnalisés.

Maetwerk (NDT: « Maatwerk », ici orthographié « Maetwerk » en référence au nom Van HaverMAET, signifie « travail sur mesure » en néerlandais.)
 

« Maetwerk » est un aspect important au sein de Van Havermaet. Ce concept incarne la culture et la vision du cabinet en matière de ressources humaines. Alors que la consultance est un domaine relativement rude, chez Van Havermaet, l’ambiance est réellement familiale et la collaboration prime. L’ambiance qui règne au sein du cabinet est conviviale et informelle. Tout le monde se connaît. Ici, pas de cravates ni de costumes étriqués. « Maetwerk » implique aussi que les collaborateurs s’adaptent les uns aux autres. Aussi compétent que vous soyez, vous devrez avoir l’état d’esprit ad hoc et vous intégrer au groupe. Chaque individu trouvera par ailleurs chez Van Havermaet un espace conforme à ses perspectives de carrière, la seule condition étant de nourrir une ambition de développement. Cela signifie que nous laissons la place aux accomplissements personnels et qu’il faut être en phase avec la philosophie du cabinet. « Maetwerk » est par ailleurs aussi le site d’offres d’emploi du cabinet. Par le biais de petites vidéos réalisées par les collaborateurs, nous tentons de trouver et de garder les meilleurs talents.

Onboarding
 

Chez Van Havermaet, l’onboarding (processus d’accueil et d’intégration) dure environ un an. À l’issue de cette année, nous espérons que le nouveau « maet » (NDT: collaborateur de Van Havermaet) est correctement intégré.

Le premier jour de travail est entièrement dédié à l’information et à l’accueil. Dans un premier temps, le nouveau collaborateur reçoit des informations relatives à son contrat, ses assurances, le code vestimentaire… Il dispose de temps pour faire connaissance avec l’équipe et la direction.

Les nouvelles recrues sont également parrainées et accompagnées dans leur processus d’intégration sociale durant un an. D’autre part, chaque mois, un lunch de parrainage est organisé pour tous les nouveaux venus et leurs parrains/marraines.

Les nouveaux collaborateurs font leur apprentissage « sur le tas » et par le biais de quelques formations de base.

Durant la première année, chaque nouveau collaborateur reçoit par ailleurs la possibilité d’assister à une présentation générale du cabinet durant une demi-journée. L’histoire, la culture et la stratégie du cabinet y sont abordées.

En fin d’année, une réunion avec les nouveaux « maeten » de l’année est organisée sous la direction du département RH. Le programme débute par une activité de « vente croisée ». Chacun présente sa fonction et son département aux autres nouveaux venus.

Après six mois, les nouveaux collaborateurs sont évalués. Le bilan du fonctionnement du collaborateur et des résultats obtenus durant le premier semestre est dressé.

Onboarding 2.0
 

Bien que l’accueil soit déjà relativement bien orchestré, Van Havermaet souhaite encore le porter à un niveau supérieur. Le cabinet travaille dur, actuellement, à l’élaboration d’une nouvelle politique reposant sur quatre piliers : Connection, Culture, Compliance et Clarification. La nouvelle politique d’onboarding veillera à ce que les nouveaux collaborateurs puissent plus rapidement boucler la procédure pratique et administrative nécessaire (Compliance), se sentir liés au cabinet (Connection), être intégrés (Culture) et trouver leurs marques au sein de leur fonction et de l’équipe (Clarification) ; l’objectif est d’atteindre de meilleures performances ainsi qu’un pourcentage de rétention accru. L’onboarding débutera par ailleurs plus tôt, dès la procédure de recrutement. À l’heure actuelle, l’accent est encore trop porté sur la première semaine de travail.

Pour ce faire, certaines actions de la politique d’accueil actuelle sont passées en revue et adaptées, si nécessaire. Van Havermaet va par ailleurs mettre en place un onboarding numérique. Le cabinet a récemment lancé sa propre plate-forme de communication (« Mensenkenners », les Connaisseurs de l’âme humaine). Outre sa vocation de « community building », l’application permet aussi de numériser l’accueil. Tout le contenu peut être présenté de manière visuelle, attrayante et ludique par le biais de messages vidéos et d’illustrations.

Conclusion
 

Ces dernières années, Van Havermaet a subi un lifting. La politique d’accueil du cabinet traduit cette modernisation. En tant que cabinet de conseil de grande envergure, Van Havermaet mise beaucoup sur un accueil adéquat des nouveaux venus. Tous les collaborateurs devront incarner la nouvelle entité d’entreprise dans une volonté de représentation collégiale de Van Havermaet.

Bio 

Stibbe est un cabinet d’avocats d’affaires à orientation internationale établi au Benelux. Le cabinet de Bruxelles est l’un des plus grands cabinets du marché belge et compte plus de 140 avocats, dont 25 partenaires, et plus de 100 membres du personnel. Parallèlement, Stibbe compte plus de 200 avocats à Amsterdam et environ 30 avocats à Luxembourg, et possède des antennes à Dubaï, à Londres et à New York. Le cabinet traite les transactions, litiges et projets de ses clients dans un large éventail de secteurs. La clientèle de Stibbe rassemble des multinationales comme des entreprises à ancrage local, des institutions financières, des administrations et des instances publiques. Enfin, précisons encore que les avocats de Stibbe peuvent compter sur le soutien de plusieurs équipes hautement qualifiées dans différents domaines (Business Development & Communications, Facility Management, Finance, Human Resources, ICT, Knowledge Management) ainsi que d’un grand nombre d’assistants juridiques.

Vision HR

Le capital humain est l’essence même d’un cabinet d’avocats. Attirer, garder et promouvoir des avocats et autres collaborateurs talentueux est et demeure une priorité essentielle pour un cabinet comme Stibbe, qui vise l’excellence à tous les niveaux, dans un contexte où le conseil et l’assistance des clients deviennent de plus en plus complexes. À cet égard, une attention permanente est accordée à l’équilibre travail-vie privée, aux possibilités de travail flexible, à la créativité, au développement personnel et à une ambiance de travail agréable pour tous dans un esprit multiculturel et ouvert. Ajoutons à cela les défis imposés par les agendas électroniques et l’intelligence artificielle, et vous obtenez un mix passionnant aux défis multiples.

Comment ?

La politique d’accueil de Stibbe repose sur la création d’un climat chaleureux pour que chaque nouveau « Stibbee » se sente bienvenu au cabinet. Naturellement, chaque nouveau collaborateur reçoit les informations utiles relatives au cabinet lui-même et aux formations nécessaires portant sur les systèmes informatiques et autres.

Une fois accueillie, chaque recrue intègre la « Stibbe Academy ». Ce programme de formation repose sur quatre piliers : les formations juridiques, les formations de compétences personnelles (soft skills), les formations linguistiques et les formations informatiques. La présence de quatre générations de collaborateurs est gage d’une dynamique positive au sein du cabinet mais implique également que chacun a des besoins différents. L’apprentissage et le coaching continus figurent parmi les priorités. Afin de garantir l’aptitude à l’emploi (employability), un parcours de développement adapté est défini pour chaque collaborateur, qui pourra ainsi atteindre ses propres objectifs.

Parallèlement, chaque Stibbee est libre de prendre part au programme Stibbe Heroes (Health, Energy, Resilience, Optimism, Endurance, Social). Travailler au barreau peut être stressant et les avocats peuvent avoir de nombreux défis à relever.  Ce programme repose dès lors spécifiquement sur le bien-être au travail et en général, avec comme point de départ l’adage « un esprit sain dans un corps sain ». Chaque Stibbee peut choisir parmi de nombreuses initiatives en matière de bien-être, dont des formations sur la Pleine Conscience, diverses activités sportives, des initiatives en matière de santé, des activités de cohésion de groupe, etc. Parallèlement, l’aménagement de l’environnement de travail bénéficie d’une attention particulière, l’accent étant notamment porté sur l’ergonomie et une alimentation saine.

Pour conclure, Stibbe se soucie également de la diversité au travail. Le cabinet considère qu’un groupe hétéroclite de collaborateurs reflète non seulement la variété de notre communauté, mais constitue aussi la base d’une équipe efficace. Stibbe aspire dès lors à une culture diversifiée, d’intégration et de soutien, des valeurs appliquées au moment du recrutement et de la définition des lignes politiques et des processus. Le cabinet adhère par ailleurs à des réseaux promouvant la diversité (comme Women in Law and Leadership (WILL)) et lance des initiatives comme Ladies@Stibbe, un programme mis sur pied afin d’offrir des chances et opportunités aux femmes et de favoriser leur évolution chez Stibbe.

Conclusion

Outre les nombreuses possibilités de formation offertes par Stibbe, le cabinet permet également à chaque collaborateur d’évoluer dans sa fonction et à son propre rythme. Grâce à un soutien et à un accompagnement adaptés, chez Stibbe, chacun a la possibilité de donner le meilleur de soi. Le cycle structuré d’évaluations offre par ailleurs un espace de discussion permettant d’appréhender rapidement les problèmes éventuels et de redéfinir les attentes entre les parties. Des étapes concrètes sont ainsi prises pour favoriser la coopération mais aussi améliorer le bien-être individuel de chaque Stibbee.

Liberform a eu le plaisir d'interviewer Stefan De Keersmaeker, Tuur Van Groenweghe en Aline De Meyer sur la vie de vétérinaire en 2019.

La science et la technique, les révolutions technologiques sont mises à l'ordre du jour un peu partout. Est-ce aussi le cas dans votre profession ?

« Le monde médical est en constante évolution et cela vaut également pour la médecine vétérinaire consacrée aux chevaux : cela nécessite une spécialisation de plus en plus poussée , par le biais, notamment, d’une formation professionnelle continue  : recyclages, littérature professionnelle, webinaires... Nous essayons d'être proactifs dans le domaine de l’organisation de formations continues, de l’exploration de nouvelles techniques et technologies et de leur développement au sein de notre secteur. Pour cela, nous pouvons compter sur la collaboration du Campus technologique de Geel de la KUL. »

Comment abordez-vous la numérisation et l’automatisation qui s’annoncent ? Que ce soit dans le cadre de votre profession ou en dehors. 

Remarquez-vous un changement d'approche lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, par exemple ? Celui-ci est-il plus numérique qu'avant ou fait-il encore souvent appel au réseau des relations ?

« Nous nous sommes engagés dans la voie de la numérisation et de l’automatisation  : pour le recrutement, nous utilisons souvent les réseaux sociaux (par exemple Facebook) et nous les utilisons aussi pour le marketing numérique, notamment... »

De nombreux ajustements structurels vont-ils devoir avoir lieu pour pouvoir faire face à la transition numérique ?

« Peu après le début de la révolution numérique , nous nous sommes résolument engagés dans cette voie. Cela signifie que nous n’avons aujourd’hui aucun obstacle majeur à surmonter. »

Le personnel en place doit-il être formé ?

«  L’apprentissage tout au long de la vie s’applique aussi pleinement à notre secteur, également pour ce qui concerne l'évolution et la révolution numériques. »

Les étudiants qui viennent d'obtenir leur diplôme de vétérinaire ou d'assistant vétérinaire sont-ils encore suffisamment préparés pendant leur formation ? Ou d’autres compétences sont-elles requises ?

« La formation met souvent peu l'accent sur les systèmes numériques destinés à la comptabilité ou à la gestion des stocks et des patients. Toutefois, la plupart des systèmes sont maintenant arrivés à maturité et disposent d’une interface intuitive. De plus, les étudiants sont souvent habitués à utiliser de nombreuses applications numériques. Cela ne constitue donc pas un obstacle sérieux. »

Vous utilisez déjà un site Web et êtes présents sur les réseaux sociaux. Quel est votre retour d’expérience ? Est-ce une évolution positive ou un mal nécessaire ?

« Les ‘J'aime’, les ‘Commentaires’ et les ‘Followers’ sont essentiels en 2019, en médecine vétérinaire aussi !

La majorité de nos clients sont eux-mêmes très présents sur les réseaux sociaux et ils attendent la même chose de notre part. Les personnes extérieures aiment aussi jeter un œil dans les coulisses d'une clinique équine. Cela nous permet de montrer notre travail quotidien à un large public.

Cette liberté de communication peut néanmoins aussi représenter un certain danger , car des opinions peu subtiles peuvent devenir virales en moins de temps qu'il n’en faut pour le dire.

En résumé, l’augmentation de notre notoriété et les réactions positives font que les efforts supplémentaires pour entretenir une page Facebook ou Instagram en valent vraiment la peine ! »

Dans votre métier, il faut aussi tenir compte des différentes législations. La numérisation facilite-t-elle l'accès à ces informations ? 

« Il est vrai que la législation peut être très complexe. La numérisation peut éventuellement s’avérer utile si les agences compétentes assument leurs responsabilités pour garantir des explications et une interprétation compréhensibles. Je ne dis pas que ce n'est pas le cas, mais cela pourrait être encore nettement amélioré. Dans d’autres pays, nous voyons que le gouvernement se positionne plutôt comme un partenaire et moins comme un « garde champêtre ». Nous constatons qu'il faut parfois attendre des mois pour obtenir des réponses à des questions simples posées à l'administration/aux services administratifs. À l'ère de l’e-mail, qui fonctionne à la vitesse de la lumière, ce n’est vraiment plus raisonnable. »

En raison de la pénurie sur le marché du travail et de l’accent mis sur l'expérience pratique au cours de la formation, l’apprentissage « dual » sur le lieu de travail est envisagé. L’apprentissage dual signifie que l'enseignement est dispensé à la fois à l'école et sur le lieu de travail, à la différence des stages où l'on applique sur le lieu de travail ce qui a été enseigné. Quel est votre avis sur ce sujet ? Entrevoyez-vous des possibilités ?

« Notre mission est aussi la diffusion des connaissances  :

«  Notre mission est d'être la plus grande clinique de référence pour chevaux de la province d'Anvers. Nous nous adressons donc autant à une clientèle nationale qu'internationale. Pour ce faire, nous investissons dans le personnel, l'équipement et le savoir. En tant que centre de connaissances, nous sommes le point de contact pour les clients potentiels, les collègues et les partenaires du secteur. Pour nos clients et collègues, nous mettons expressément en avant notre diffusion de connaissances (Equinox Academy). Bien sûr, nous veillons dans ce cadre à respecter nos patients, nos clients, nos collaborateurs et l'environnement ."

Nous sommes très ouverts à l’apprentissage dual , mais nous avons déjà du mal aujourd’hui à trouver un équilibre entre le bon fonctionnement de nos activités quotidiennes et l'apport d'une valeur ajoutée à nos stagiaires lors de leur stage. Notre secteur peut être très explosif en matière de charge de travail. J’entends par là qu'il y a des jours et des nuits où les urgences s’enchaînent. Nos vétérinaires permanents et nos freelances font alors des semaines de 60 heures ou plus et il ne leur reste que peu de temps pour transmettre leurs connaissances aux stagiaires. Il faudra en tenir compte, car l’équipe permanente a surtout besoin de repos pendant de telles semaines de travail.  Je veux dire que c’est possible pendant les semaines calmes, mais qu’il y a peu ou pas de place pour cela pendant les semaines chargées.

Quelle est la politique en matière de formation au sein de l'organisation ? Donne-t-on beaucoup de formations ? Quels avantages y voyez-vous ?

« Tout le monde essaie de participer à un maximum de formations . C’est pour nous le moyen de rester informés et de maintenir le niveau élevé de qualité de notre travail. Pour les collaborateurs, c’est aussi le moyen de rester motivés . C’est toujours une révélation de voir à quel point les cours de remise à niveau peuvent apporter un nouveau souffle. L’organisme qui dispense la formation est souvent bien placé pour transmettre de nouvelles connaissances et possède généralement les compétences nécessaires pour le faire d'une manière interactive et amusante. Il est rare d’assister à une conférence soporifique. »

Y a-t-il des évolutions dont vous pensez devoir tenir compte à l'avenir ? 

 "Dans notre secteur, comme dans l'ensemble de la société, la technologie prend de plus en plus de place . C’est également le cas des tâches administratives.  Les jeunes devront avoir de plus en plus d'affinités avec ces deux domaines. La communication entre les collègues et avec les clients a toujours été importante et nous constatons que l’on y consacre énormément d’énergie (certainement en cas d’erreur). Parfois, les très jeunes stagiaires n'ont même pas les notions de politesse élémentaires à appliquer dans un environnement professionnel.

Je pense donc qu'il est très important que les jeunes soient mieux éduqués dans ce domaine : assertivité, communication non violente, approche commerciale, amabilité, etc . »

Liberform a eu le plaisir d’interviewer Wouter De Maegt, du cabinet de géomètres Teccon, ce qui nous a permis de mieux comprendre en quoi consistait le métier de géomètre en l’an 2019.

Quelle est selon vous la plus-value apportée par la politique d’accueil des nouveaux collaborateurs ?

Nous souhaitons que nos nouveaux collaborateurs se fassent une idée claire de notre cabinet et de notre structure et sachent exactement ce que nous attendons d’eux. Notre brochure d’accueil en constitue le fil conducteur. Cela accroît aussi le sentiment d’être bien accueilli . Nous expliquons tout oralement le premier jour de travail et chaque collaborateur reçoit ensuite la brochure. Ce document constitue une espèce de manuel auquel l’on peut se référer par la suite.

Organisez-vous des actions spécifiques et déterminantes pendant les premières semaines de travail d’un nouveau collaborateur ?

Teccon fonctionne à partir d’un système de responsables de projets . Ceux-ci garantissent le traitement correct des dossiers et prennent soin des contacts et des accords passés avec le client. Mais ils sont aussi chargés de l’affectation des géomètres et/ou des dessinateurs techniques nécessaires. Une fois leurs premières activités terminées, les nouveaux collaborateurs bénéficient d’office d’un feed-back ou, si nécessaire, d’un recadrage .

Après environ deux mois, nous organisons un premier entretien de fonctionnement plus approfondi avec un supérieur hiérarchique direct (responsable de projet ou chef de département.

Vous utilisez un système de « parrain/marraine » ; quel est le rôle joué par cette personne ?

Cela dépend du poste auquel sera affecté le nouveau collaborateur ; on lui attribue toujours une personne expérimentée qui remplit le rôle de parrain ou de marraine. Il s’agit là de l’interlocuteur privilégié du nouveau collaborateur, qui permettra à ce dernier de découvrir notre société.

Cette personne assurera aussi la première formation du nouveau collaborateur (méthode de mesurage, traitement des données collectées…)   

Constatez-vous un changement sur le marché du travail en termes de recherche de géomètres ou de dessinateurs techniques ? La diversité du marché du travail joue-t-elle également un certain rôle en la matière ?

Il n’est pas toujours simple de dénicher les candidats adéquats. Les géomètres font aujourd’hui partie des professions en pénurie de main-d’œuvre.  Un géomètre peut par ailleurs travailler dans de très nombreux domaines (que ce soit dans le secteur privé ou public). Nous veillons, grâce à des stages, des conférenciers, des ateliers et les médias sociaux, à ce que les étudiants s’intéressent plus facilement à notre société.

En raison de la pénurie sur le marché du travail et de l’accent mis sur l'expérience pratique au cours de la formation, l’apprentissage « dual » sur le lieu de travail est envisagé. L’apprentissage dual signifie que l'enseignement est dispensé à la fois à l'école et sur le lieu de travail, à la différence des stages où l'on applique sur le lieu de travail ce qui a été enseigné. Quel est votre avis sur ce sujet ? Entrevoyez-vous des possibilités ?

Cela existe déjà en grande partie. Les géomètres pratiquent un métier d’expérience par excellence . Pratiquement chaque dossier exige une approche différente. L’employabilité d’un géomètre est par ailleurs très vaste. Les nouveaux collaborateurs précisent-ils leurs centres d’intérêt privilégiés (évaluation de biens immobiliers ? mesurage ? accompagnement sur chantier ? cartographie ? …) et ont-ils l’occasion d’approfondir et de développer ces domaines ? Ces centres d’intérêt évoluent généralement après quelques mois/années, ce qui fait que les recyclages ou les formations complémentaires restent indispensables .

Ce qui compte en définitive pour nous, c’est la motivation et la capacité de réflexion analytique et critique, de façon à résoudre les problèmes . Nous avons connu de nombreux cas de géomètres fraîchement diplômés qui renonçaient déjà à leur métier après 1 ou 2 ans alors qu’ils avaient étudié pendant 3 ou 4 ans pour y arriver. Et cela, malgré un accompagnement de pointe et un travail varié. Il y a manifestement quelque chose qui cloche.

Organise-t-on des formations pour actualiser les compétences des collaborateurs ?

Bien entendu . Aussi bien en interne qu’en externe. La jeune génération trouve d’ailleurs cela évident.

Nous disposons dans notre entreprise d’énormément d’expertise. C’est pourquoi nous mettons l’accent sur l’échange des connaissances et des expériences sur le lieu de travail. 

Cela est par ailleurs complété, le cas échéant, par des formations externes portant sur les nouveaux développements et l’élargissement de nos connaissances.

Les géomètres ou dessinateurs techniques fraîchement diplômés sont-ils encore suffisamment préparés dans le cadre de leur formation ? Ou d’autres compétences sont-elles requises ?

La rédaction de rapports ou de comptes rendus exige malgré tout une certaine connaissance de l’orthographe et une application correcte des règles grammaticales. Nous n’avons pas le sentiment que les choses se sont améliorées dans ce domaine ces dernières années, bien au contraire.

La communication correcte avec les clients et les collègues devrait aussi être abordée dans de nombreuses formations.

Le fait d’être capable de réfléchir de façon analytique, critique et de manière à résoudre les problèmes, de même que la capacité à travailler avec précision, constituent des exigences de base pour un géomètre-expert.

Comment abordez-vous la numérisation et l’automatisation qui s’annoncent ? De nombreux ajustements structurels vont-ils devoir avoir lieu pour pouvoir faire face à la transition numérique ?

Nous optons pour la numérisation et l’automatisation lorsque cela présente une plus-value pour nos processus bureautiques. Outre les appareils de mesure classiques, nous utilisons aussi des drones, le 3D laserscanning, la cartographie mobile, etc. Nous avons par ailleurs récemment conçu une appli de pointage horaire de nos collaborateurs.

Constatez-vous des changements concernant la prestation de services vis-à-vis des clients, en raison de la numérisation des processus ?

Nous avons créé une plateforme en ligne pour notre project management, avec possibilité d’échange de données, ce qui permet aux clients qui le souhaitent de suivre eux-mêmes leurs projets.

Vous utilisez déjà un site Web et êtes présents sur les réseaux sociaux. Quel est votre retour d’expérience ? Est-ce une évolution positive ou un mal nécessaire ?

Nous avons dû quelque peu chercher " notre voie numérique ". Mais nous considérons maintenant qu’il s’agit là d’un moyen de partager nos connaissances, de montrer ce que nous faisons et d’élargir notre réseau.

Nos géomètres-experts expliquent, via une banque de données intégrée à notre site Web, le jargon employé, la nouvelle législation ou les techniques novatrices. Ces pages connaissent un vif succès. Nous constatons que les candidats connaissent de mieux en mieux notre société lorsqu’ils viennent chez nous pour un entretien. L’étape suivante consistera à impliquer davantage aussi nos collaborateurs, afin qu’ils puissent devenir des ambassadeurs Teccon.

Y a-t-il des évolutions dont vous pensez devoir tenir compte à l'avenir ?

Nous restons toujours attentifs à toutes les évolutions. Grâce à l’expertise engrangée, au recours à des techniques spécialisées et novatrices ainsi qu’à nos compétences, nous sommes en mesure de continuer à proposer un service de qualité. Et nous voulons qu’il en soit encore ainsi à l’avenir...